اقدام به منظور به کارگیری عملیات اصلاحی برای بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخورد.

شکل (۲-۱) فرایند ارزیابی عملکرد را نشان می دهد. لازم به ذکر است وجود حلقه بازخورد در واقع اثربخش شدن نظام ارزیابی را تضمین می کند (مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران، ۱۳۸۰).
تعیین رسالت، ماموریت ها و اهداف کلان و استراتژی ها برای دستگاه
جدول ۲-۲: کارت امتیازی متوازن
تدوین و برقراری معیار (استاندارد) عملکرد برای شاخص ها
ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص های ارزیابی به سازمان مورد نظر
سنجش (اندازه گیری) عملکرد واقعی
اعلام نتایج ارزیابی شونده و بحث در خصوص چگونگی حصول نتایج
مقایسه عملکرد با استانداردهای هر شاخص
اقدام به منظور به کارگیری عملیات اصلاحی (در صورت لزوم) به منظور بهبود و توسعه عملکرد سازمان
نمودار ۲-۱: فرایند ارزیابی عملکرد

۲-۷ اصول حاکم بر ارزیابی عملکرد

اندازه گیری عملکرد در سازمان ها را می توان به ستون فقرات انسان تشبیه کرد. سیستم ارزیابی عملکرد دقیقا مانند سیستم فقرات عمل می کند. سیستم ارزیابی عملکرد، اطلاعات را به مرکز تصمیم گیری و عمل (مغز سازمان) فرستاده و تصمیمات اتخاذ شده از آنجا را به تمام بدن می فرستد و از این رو بخش حیاتی سازمان محسوب می شود. ستون فقراتی که سالم است و وظیفه خود را دقیق انجام می دهد، این امکان را به مغز می دهد تا با تمام ورودی های حساس که در دسترس است، دائما در تماس باشد. سازمان ها هم دقیقا همین حالت را دارند. اما هنوز بسیاری از سازمان ها از ستون فقرات کامل و سالمی برخوردار نیستند و نمی دانند چه چیزی را و چرا باید ارزیابی نمایند. اما واقعیت این است که ارزیابی عملکرد تنها به عملکرد گذشته مربوط نمی شود بلکه مربوط به حیات فرداست، در واقع ارزیابی عملکرد پیشرفت سازمان در ابعاد تکنیکی و انسانی است. اصول زیر در طراحی و گسترش یک نظام ارزیابی عملکرد شناسایی شده است (دفتر ارزیابی عملکرد مدیریت، ۱۳۸۰) :
حضور مدیران ارشد در ارزیابی عملکرد
نیازمندی به یک چارچوب اصولی برای اندازه گیری عملکرد
ارتباط موثر داخلی و خارجی
منطقی،عینی و ملموس بودن اهداف و برنامه های ارزیابی عملکرد
اهداف و برنامه های ارزیابی عملکرد باید توانایی تبیین الگوهای رفتاری را داشته باشد.
مسئولیت و پاسخ گویی برای دستیابی به نتایج به وضوح مشخص و تفهیم شود.
قوانین و مقرارات و دستورالعمل های اداری، نظام ارزیابی را حمایت و پشتیبانی می نماید.
ارزیابی عملکرد ابزاری برای تحقق اهداف و راهبردها و رشد سازمان
ایجاد تخصص لازم
در تنظیم اهداف و برنامه ها و اتخاب روش های ارزیابی باید اقتضائات محیطی سازمان لحاظ شود.
برنامه های ارزیابی عملکرد باید به گونه ای باشد که قابلیت اجرایی داشته باشد.
ارزیابی عملکرد باید فرایند مدیریت منابع انسانی را در سازمان تسهیل و اثربخش نماید.
با تعبیه سازوکار بازخورد در فرایند ارزیابی، امکان مشارکت کارکنان، افراد ذینفع و … در جهت به کارگیری عملیات و اقدامات اصلاحی میسر گردد.
سیستم های ارزیابی عملکرد نباید صرفا اطلاعات را انباشته کنند بلکه باید تصمیم گیرندگان را در فرایند تصمیم گیری یاری نمایند.
نظام ارزیابی عملکرد باید مثبت و نه بازدارنده باشد.
تمرکز دقیق و راهبردی
مقرون به صرفه بودن
واقع گرایی در ارزیابی عملکرد.

۲-۸ سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی و نوین

در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه سنتی و نوین رو به رو می شویم. بسیاری از انتقادات مربوط به سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد ناشی از ناکامی آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخص های مالی است (زالی،۱۳۸۷، ۱۳)، که این امر ریشه در تئوری های اقتصادی دارد. اما شاخص های مالی به تنهایی نمی توانند تصویر مناسب و کاملی از فعالیت های داخل سازمان برای طراحان سیستم های کنترل مدیریت فراهم کنند (رجائیان، ۱۳۸۴، ۲۳).
استفاده از شاخص های مالی به عنوان تنها معیار در ارزیابی عملکرد، اثرهای نامطلوب زیر را به دنبال خواهد داشت:
عمدتا کوتاه نگرند. لذا مدیرانی که عملکردشان با شاخص های مالی ارزیابی می شود، ترغیب می شوند که با به خطر انداختن ارزش ها و عملکرد بلند مدت سازمان، نتایج مالی کوتاه مدت را بهبود بخشند.
شاخص های مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیت های سازمانی را در نظر نمی گیرند. لذا دید محدودی به مدیران می دهند و آنها را وا می دارند که به سازمان به عنوان یک سیستم بسته نگاه کنند.
عمدتا شاخص های گذشته نگر و تاخیر دارند؛ به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان در حوزه های دیگرند. این شاخص ها عمدتا حاصل شاخص های پیش رو هستند. کاهش زمان معرفی محصول به بازار، زمان فرایند، افزایش بازده فرآیندهای عملیاتی و … شاخص های پیش رو بوده و می توانند موجب بهبود شاخص های تاخیر داری نظیر سودآوری و نرخ بازده سرمایه شوند. بی توجهی به شاخص های پیش رو موجب می شود که روابط علت و معلولی بین شاخص ها در نظر گرفته نشود و سازمان نتواند مسیر بهبود عملکرد مالی خود را بیابد.
شاخص های مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزای سازمان در چند معیار، نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمانی قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد. در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها موثرتر و برخی کم تاثیر تر بوده و حتی ممکن است برخی واحدها و فرآیندها، عملکرد نامناسبی داشته باشند، ولی برایند کلی (به علت عملکرد خوب دیگر واحدها، فرآیندها و یا عوامل بیرونی) مناسب باشد.
کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب کند که داده ها را دستکاری کنند؛ مثلا مدیران ممکن است با بهره گرفتن از روش های حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند. از آنجا که در تعیین اهداف مالی در بودجه هر دوره، مدیران نفوذ زیادی دارند، ممکن است آنها اهدافی را وضع کنند که به راحتی بتوان به آنها دست یافت.
کارکنان و نیروهای اجرایی سازمان دید محدودی نسبت به شاخص های مالی دارند و درک این که چه فعالیتی در حوزه کاری آنان موجب ارتقاء و بهبود شاخص های مالی (نظیر نرخ بازده سرمایه و سودآوری) می شود، برای آنها دشوار است. لذا نمی توانند فعالیت های خود را در جهت بهبود این شاخص ها جهت دهی کنند (نجمی و زارعی، ۱۳۸۷، ۲۳).
به طور خلاصه، می توان گفت که تکیه بر معیارهای مالی صرف، برای اطمینان از این که استراتژی خوب اجرا شود، کافی نیست. از این رو صاحب نظران و دست اندرکاران به جستجوی شیوه ها و سیستم های نوین ارزیابی عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف های سیستم های سنتی را نداشته و پاسخ گوی مشکلاتی که به آنها اشاره شد، باشند (زالی، ۱۳۸۷، ۱۲). پیتر دراکر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی چنین بیان می دارد: ” سنجش سنتی عملکرد برای ارزیابی کسب و کار کافی نیست. دلیل اصلی این که چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید کسب و کار موفق نمی شود، ریشه در شاخص های ناقص و ضعیف دارد. تاکید بر شاخص های حسابداری، بیانگر دیدگاه های تاریخی به عملکرد مالی شرکت ها می باشد. این شاخص ها نتیجه عملکرد مدیریت است نه علت آن” (زالی، ۱۳۸۷، ۱۲).
در توسعه سیستم جامع ارزیابی عملکرد، شاخص های غیر مالی که بسیاری از مدیران در آن ناکام بوده اند، مد نظر قرار می گیرد. اخیرا صاحب نظران مشخصات شاخص های نوین عملکرد را در نوشته های مدیریتی بررسی نموده اند. در کل، تفاوت های میان این دو دیدگاه به صورت خلاصه در جدول (۲-۱)، بیان شده اند:
جدول (۲-۱): تفاوت سیستم های سنتی و نوین ارزیابی عملکرد (زالی، ۱۳۸۷)