۲-۲۰ موقعیت یابی سازمان در صنعت
موقعیت یک سازمان، در صنعتی که در آن فعالیت می کند، نیز به تعیین نگرش آن سازمان به مدیریت اطلاعات کمک می کند (مدل پنج عامل: پورتر، ۱۹۹۰). در جایی که رقابت شدید است، سازمان ها
میتوانند از اطلاعات برای عقب نماندن از رقبا یا جلوتر ماندن از آنها استفاده کنند، درست مثل سیستم های رزرو در خطوط هوایی که اکنون توسط همه خطوط هوایی بزرگ و عمده استفاده می شود. با وضع موانعی همچون هزینه های بالای خریداری و بهره برداری از سیستم های اطلاعاتی، می توان تهدید ناشی از ورود رقبای جدید به بازار را کاهش داد: هر قدر که هزینه خریداری و تهیه پایینتر باشد، ضرورت استفاده بهتر از آنها بیشتر می شود. تهدید ناشی از محصولات جایگزین به معنای ضروری بودن جمع آوری اطلاعات دربارهی آن کالاها یا خدمات جایگزین است و همین جاست که اهمیت مدیریت اطلاعات مشخص می شود. از طریق جمع آوری اطلاعات دربارهی زنجیره های مشتری و عرضه، می توان جایگاه عرضه کنندگان و خریداران را بهتر مدیریت کرد. بیشتر خودروسازان بزرگ از این استراتژی استفاده می کنند. زنجیره ارزش، اغلب به عنوان دیدگاهی بسیار عملیاتی به سازمان قلمداد می شود و سازمان را به پنج حوزهی عملیاتی طبقه بندی میکند (لجستیک داخلی، عملیات، لجستیک خارجی، فروش و بازاریابی و خدمات)، و این پنج حوزه تحت تأثیر فعالیت هایی هستند که آنها را احاطه می کند (مدیریت منابع انسانی، خرید، زیرساختار شرکت و توسعه تکنولوژی). اما پورتر (۱۹۹۰) بر اهمیت «عوامل» و «باعث» های مزیت رقابتی تأکید می کند که از جمله عوامل کلیدی آن به روابط بین فعالیت ها و نشر و تسهیم اطلاعات بین فعالیت ها میتوان اشاره کرد. این روابط نیازمند هماهنگی اند و کل زنجیره ارزش باید به عنوان یک سیستم، مدیریت گردد.اگر از این منظر بنگریم، زنجیرهی ارزش به تکنیکی با ارزش برای ارزیابی اهمیت اطلاعات برای سازمان تبدیل می شود. می توان اطلاعات را به عامل توسعه بخش و مرتبط کننده تمام فعالیت ها در زنجیره ارزش قلمداد نمود، زنجیره ارزشی که فرهنگ (مدیریت منابع انسانی) و ساختار سازمانی عناصر مهم آن می باشند و تکنولوژی به آنها قدرت و امکان می دهد. لذا یک سازمان با ترکیب ماتریس شدت اطلاعات، مدل پنج عامل و زنجیره ارزش می تواند روایی اطلاعات با عملیات آن سازمان را ارزیابی کند، ضرورت بهره گیری بهتر از اطلاعات به منظور مقابله با نیروهای بیرونی که بر عملیات سازمان تأثیر می گذارند، و ارزش اطلاعات در مرتبط کردن و تقویت
فعالیت های داخلی(کلارک،۱۳۸۸: ۱۶۷).
۲-۲۱ اطلاعات به عنوان منبعی استراتژیک
ارل و فینی[۱۳۱] (۱۹۹۴)چند تحقیق میان بخشی[۱۳۲] (چند رشته ای) و طولی[۱۳۳] در خصوص نحوهی استفاده از تکنولوژی اطلاعات در میان مدیران ارشد اجرایی و مدیران ارشد اطلاعات[۱۳۴] شرکت های بزرگ انجام داده است، که خلاصه ای از آنها را می توان در نوشته های ارل و فینی (۱۹۹۴) مطالعه کرد. به طور خلاصه، تحقیقات ارل نشان می دهد که مدیران ارشد اطلاعات معتقدند که تکنولوژی اطلاعات یک دارایی است که
می تواند در ایجاد مزیت استراتژیک کل شرکت- که محصول استفاده درست از تکنولوژی در سازمان است- سهیم باشد. یافته های اصلی تحقیقات ارل نشان می دهد که مدیران ارشد اجرایی را می توان به دو دسته تقسیم کرد: «آنها که تکنولوژی اطلاعات را منبعی استراتژیک می دانند و آنها که تکنولوژی اطلاعات را نوعی هزینه می دانند». این در حالی است که وظیفه اصلی و کلیدی مدیران ارشد اطلاعات، تغییر دیدگاه ها از طریق افزودن ارزش، از محل اجرای تکنولوژی اطلاعات است. در حالی که هنوز هم از «سردرگمی» و قاطی شدن مباحث تکنولوژی اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی ناراضی هستیم، اما به راحتی نمی توان با این طرز تفکر مخالفت کرد. به نظر می رسد، ارل می پذیرد که شرکت های موفق، استراتژیهای اطلاعاتی،
سیستم های اطلاعاتی یا تکنولوژی اطلاعاتی ندارند، بلکه استراتژی تجاری دارند.
۲-۲۲ تغییر استراتژیک و سیستم های اطلاعاتی
نگرش های اولیه به تغییر که بر اعمال تغییر به وسیله سیستم های اطلاعاتی تأکید می کردند، شاید دارای الگوی مشابه همین روش های ساختار یافته یا برنامه ریزی شده کنونی اند. اما در حوزه کلی مدیریت تغییر و هم زمان با ورود ما به هزارهی جدید، دیدگاه های موجود نسبت به مدیریت تغییر در سیستم های اطلاعاتی دارند به شکلی قابل ملاحظه تغییر می کنند. حتی جایی که به نظر می رسد دیدگاهی ساختار یافته، روا و مناسب است (ریان[۱۳۵]، ۱۹۹۲) از مهندسی مجدد فرایندهای کاری جانبداری و حمایت می گردد. باز هم به این نتیجه می رسیم که اگر چه مهندسی مجدد فرایندها ساده است، اما ترغیب کارکنان به پذیرش تغییرات ناشی از این مهندسی مجدد فرایندها بسیار دشوار است. ارلیکوسکی و هافمن[۱۳۶] (۱۹۹۷) نگرش سنتی به پدیده تغییر در سازمان ها را به عنوان پدیده ای می دانند که با یک برنامه آغاز می شود و سپس تغییر طبق آن برنامه ادامه
مییابد و مدیریت می گردد و هر کجا که لازم باشد، تغییرات لازم در آن برنامه به عمل می آید. البته این دیدگاه با مدارک تجربی موجود در تعارض است، زیرا این مدارک تجربی نشان می دهند که تغییرات در راستای هدفی کلی تر و اغلب به شیوه ای برنامه ریزی نشده در پاسخ به شرایط پیش آمده و یکدفعه روی می دهند. ارلیکوسکی و هافمن مدعی اند که بین آن گونه که مردم در خصوص تغییر فکر می کنند و آن گونه که آن را اجرا می کنند تفاوت وجود دارد و دیدگاه این دو بسیار مشابه دیدگاه مینتزبرگ است که معتقد است مردم دربارهی استراتژی ها یک جور حرف می زنند و جور دیگری آن را اجرا می کنند. به نظر می رسد هنگام اجرای تکنولوژی های جدید، به خصوص تکنولوژی های باز و بی پایان و قابل سفارشی شدن همچون
شبکه های ارتباطی کامپیوتری، استفاده از نگرش های نوخاسته یا تدریجی مناسب باشد. امروزه به شکلی روزافزون از چنین تکنولوژی هایی به عنوان ابزاری چندمنظوره استفاده می گردد و کاربر نهایی می تواند آنها را طبق خواست و سلیقهی خود تغییر بدهد و از آنها به شیوه هایی کاملاً مختلف در سراسر سازمان استفاده کند. از آن جا که تکنولوژی هایی که قرار است اجرا گردند و اثر آنها بر سازمان قابل پیش بینی نیست، به نظر
می رسد یک روش برنامه ریزی شده، روشی مناسب است. آنچه که موردنیاز می باشد، آن نگرشی است به تغییر که به بروز و ابراز نیازها میدان می دهد، از نتایج پیش بینی نشده نمی هراسد، و از خلاقیت و آموزش پیوسته در سازمان حمایت می کند. ارلیکوسکی و هافمن با اتکا بر استراتژی های نوخاسته مینتزبرگ (۱۹۸۷) مدلی را برای اعمال تغییر در این شرایط پیشنهاد کردهاند که هر سه تغییر پیش بینی شده، نوخاسته و اقتضایی را دربر می گیرد.
بنیامین[۱۳۷] و لوینسون[۱۳۸] (۱۹۹۳) بر اساس برنامه مدیریت دانشگاه ام آی تی در دهه نود، توجه بیش ازحد مدیران سازمان به تکنولوژی به جای «مدیریت تغییرات در فرایند و فرهنگ و ساختار سازمانی را عامل اساسی محقق نشدن منافع و مزایای تکنولوژی اطلاعات میدانند». با توجه به آنچه که مشاهده می شود به نظر می رسد بهتر است نگرش سنتی به مدیریت که بر اعمال تغییر از طریق سلسله مراتب مدیریتی تأکید می کند به نگرش جدید «سازمان مجهز شده به اطلاعات»[۱۳۹] تغییر یابد که در آن همه اعضای سازمان به اطلاعات دسترسی دارند و می توانند از آن استفاده کنند. این نگرش نیز بر ماهیت چند بعدی مدیریت تغییر تأکید می کند که در این حالت به حوزه تکنولوژی اطلاعات مربوط می شود. به نظر می رسد که مدیریت تغییر سیستم های اطلاعاتی مانند استراتژی چیزی است که دربارهی آن یکجور صحبت می کنیم اما جور دیگری آن را انجام می دهیم. اگر از بیشتر مردم بپرسید که چگونه تغییر سیستم های اطلاعاتی را مدیریت می کنند، آنها طوری از طرح و برنامه صحبت خواهند کرد که انگار این تغییر مجموعهای است از فرایندها که برای دست یابی به هدفی مشخص و معلوم انجام می شوند. اما اگر مدیریت تغییر سیستم های اطلاعاتی را بررسی کنیم، می بینیم که ظاهراً چارچوبی است بسیار سست تر و بیمحدودیت که می باید شرایط پیش بینی نشده را در دل خود جای دهد و لحاظ کند و قابلیت مقابله و تحمل آنها را داشته باشد. همراه با مدیریت تغییر سازمانی، تغییر پیش بینی شده، نوخاسته و اقتضایی را نیز می باید مدیریت کرد.
۲-۲۳چارچوبی برای مدیریت تغییر سیستم های اطلاعاتی
۲-۲۳-۱پیدا کردن جایگاه سازمان
مطالعات انجام شده توسط آرگریس[۱۴۰] و شن[۱۴۱] (۱۹۷۴) پیشنهاد می کند که سازمان ها می باید جایگاه خود را روی شبکه موجود در جدول ۲.۷ تعیین کنند و باید هدف خود را حرکت به سمت گوشه چپ پایین تعیین کنند. تأکید بر داشتن دیدگاه های مثبت نسبت به تغییر و گسترش و توسعه مشارکت در فرایند تغییر،
باز هم از دیدگاه فرهنگی حمایت می کند و بر ارزش فراگیری و آموزش در فرایند تغییر تأکید دارد. روشی که استفاده از آن خیلی توصیه شده عبارت است از تشکیل و ایجاد یک تیم هسته ای، پذیرش نگرشی انعطاف پذیر و ایجاد ساختارهای تخصصی همچون نیروهای ضربت که نحوه پذیرش عضویت و تعیین وظایف اعضای این نیروهای ضربت، نقشی اساسی در موفقیت و اعتبار آنها دارند.
جدول ۲.۷ تعیین جایگاه تغییر سازمان
تصمیم گیری
نگرش به تغییر |
محدود شده به تیم مدیریتی |
مشارکت گستردهی تمام آنها که تحت تأثیر قرار
می گیرند |
منفی
مثبت |
آموزش یا تغییر محدود است
آموزش و تغییر ممکن است تنها اگر به دیگر کارکنان وابسته نباشد |
رفتار مبتنی بر نگرانی است
آموزش و تغییر ممکن است |
منبع: ( آرگریس و شن،۱۹۷۴)
۲-۲۳-۲کنترل اثربخشی سازمانی[۱۴۲]
کرنل، برای کنترل اثربخشی سازمان در شرایط تغییر، ماتریسی را پیشنهاد کرده است (۱۹۹۰). در این ماتریس کارایی[۱۴۳] و اثربخشی[۱۴۴] روی محور افقی قرار می گیرند و معیارهای کمی[۱۴۵] و کیفی[۱۴۶] روی محور عمودی قرار می گیرند. کرنل معتقد است که سازمان روی گوشه سمت چپ بالای این ماتریس تمرکز می کند، یعنی روی کسب و تحقق اهداف سود و سهم بازار از طریق کنترل هزینه ها. اما برای طراحی استراتژی سیستم های اطلاعاتی می باید روی نیمه پایینی این ماتریس تمرکز کند، به خصوص بر استفاده از تکنولوژی جدید از طریق جلب رضایت (کارکنان و مشتریان).
۲-۲۳-۳موانع تغییر
در این رابطه، کشف و شناسایی موانع تغییر نیز ضروری و مهم است (آدامز[۱۴۷]،۱۹۸۷). موانع ادراکی[۱۴۸] می توانند یک مشکل باشند، که یک نمونه آن موانع نهادینه شده[۱۴۹] است، مثل عدم تمایل به تغییر شیوه و روش انجام کارها. اگر این موانع برطرف نگردند، موجب کاهش اثرات مثبت تغییری که روی می دهد می شوند، و وضعیتی را پیش میآورند که در آن روش های کهنه و قدیمی در سازمان باقی می مانند و نه مزایای روش های قدیمی و نه مزایای روش های جدید، هیچ کدام عاید سازمان نمی گردند. رفع این موانع مستلزم سه چیز است: مدیریت باز (مشارکتی)، حق ابراز آزادانهی نظرات و تمایل به بحث و بررسی نقاط قوت و ضعف موجود. آرگریس بر این مسئله با عنوان نیاز به «تقابل آزادانه و شفاف مسائل» تأکید می کند.
۲-۲۳-۴ سبک های تغییر
سه سبک تغییر، مهم به شمار می روند (بادی[۱۵۰] و بوکانن[۱۵۱]، ۱۹۹۲): سبک تحمیل[۱۵۲]، آموزش و ارتباطات[۱۵۳]،
و مشارکت[۱۵۴]. در حالی که اعمال تغییر به سبک تحمیل و از طریق نگرشی عملی و قهری به تغییر ممکن و میسر به نظر می رسد، برای اعمال تغییر به دو سبک دیگر وجود چارچوبی مشارکتی به منظور حمایت از فرایند تغییر ضروری است. کارکنان برای هماهنگ شدن با تغییرات نیازمند کمک و مساعدت اند: «کارکنان باید سیستم جدید را درک کنند، اگر می خواهید آنها نقش خود را در آن درک کنند» (کرنل، ۱۹۹۰). مشکلی که این جا وجود دارد این است که شفافیت و حفظ اسرار با هم تجانس و همگونی ندارند و لذا سازمان ها همواره باید به دنبال راهی باشند که میان این دو تعادل و توازن برقرار کنند. مزایای بسیاری برای مشارکت دادن کارکنان ذکر شده است (مثلاً تصمیم گیری بهتر، درک بهتر و غیره). کلید جلب مشارکت کارکنان، عبارت است از
انعطاف پذیری، تشکیل و ایجاد تیم ها، ایجاد و برقراری شبکه های ارتباطی، مهارت های ارتباطی (ایجاد انگیزه در دیگران)، و توانایی بررسی و نگرش مسائل به شکلی کلان و کلی. دستاورد عملکرد انسان در یک محیط تکنولوژی اطلاعات، هم سازمانی، اجتماعی و هم فنی (بادی و بوکانن، ۱۹۹۲) است. بافت اجتماعی تغییر مسئله بسیار حائز اهمیت است. باید توجه و دقت داشت که مسائل سازمانی، موانعی جدی بر سر راه موفقیت ایجاد نمی کنند، هم چنین باید به ویژه روی ساختار سازمانی لازم برای سرمایه گذاری روی، مثلاً، یک
سیستم های اطلاعاتی جدید به دقت فکر و تأمل کرد. اکنون می توان این نگرش ها به مدیریت تغییر استراتژیک را به شکل یک چارچوب درآورد که به ماهیت تغییر و مدیریت تغییر و به الزامات خاص حوزهی سیستم های اطلاعات توجه می کند . این فرایند با تعیین جایگاه سازمان بر روی ماتریس آرگریس و شن از طریق توازن بین نگرش ها به تغییر و فرایند تصمیم گیری آغاز می شود. لذا، برای مثال، می توان تعیین کرد که اگر تصمیم گیری در سازمان به شدت مشارکتی باشد، و دیدگاه به تغییر منفی اند و آثار اقدامات تغییر دهنده را کاهش می دهند. در این جا وظیفه اصلی و دشوار، تغییر دیدگاه ها و نگرش ها به تغییر و به واقع تغییر فرهنگ سازمانی است. سپس نوبت به ارزیابی اثربخشی سازمانی می رسد. اجرای سیستم های اطلاعاتی جدید به طور متناوب گاهی روی گوشه سمت چپ بالای شبکه کرنل- در بدترین حالت- و گاهی روی گوشه سمت راست پایین آن شبکه- در بهترین حالت- متمرکز میشود. در چنین مواقعی، باید به دنبال راهی بود برای ایجاد تعادل و توازن میان انعطاف پذیری و آموزش کارکنان از یک طرف و سبک مدیریتی و فرهنگ سازمانی از طرف دیگر. بر اساس این تجزیه و تحلیل، می توان با موانع تغییر مقابله کرد، اگرچه که ممکن است در عمل، رفع این موانع از آنچه که قبلاً تصور می شده، دشوارتر باشد. مثلاً شیوه انجام کارها در یک سازمان نهادینه می شود و تغییر آن دشوار، اما اگر سازمان می خواهد پیشرفت کند آن شیوه می باید تغییر کند. بسته به تجزیه و تحلیل جایگاه و موقعیت سازمان، می توان یک سبک تغییر انتخاب کرد، اما معمولاً ترکیبی از سبک های تحمیل/ برنامه ریزی شده و مشارکتی استفاده می شود. اغلب اوقات، متأسفانه تجزیه و تحلیل فوق نشان می دهد که در نگرش سازمان به تغییر مشکلاتی وجود دارد، اما مدیران دوست ندارند تن به اتخاذ اقدامات اصلاحی بدهند.
۲-۲پیشینه تحقیق
الف : پیشینه داخلی
عسکریان (۱۳۹۱) به بررسی عوامل موثر در پذیرش سیستم اطلاعات بیمارستانی توسط پرستاران بیمارستانهای آموزشی دانشگاه علوم پزشکی شیراز بر اساس “تئوری یکپارچه پذیرش و استفاده از فن آوری” پرداخته است. پذیرش افراد و استفاده کاربران از فن آوری اطلاعات یکی از عوامل مهم در موفقیت اجرای آن و شرط لازم برای اطمینان از بازده بهره وری در سرمایه گذاری آن در سازمان های مراقبت بهداشتی است. پذیرش و استفاده پرستاران که در حال حاضر از کاربران اصلی سیستم های اطلاعات بیمارستانی هستند شاخص کلیدی در اجرای موفقیت آمیز این سیستم ها در مراکز درمانی به شمار می رود.پژوهش حاضر با هدف تحلیل و بررسی عوامل موثر بر پذیرش سیستم اطلاعات بیمارستانی با بهره گرفتن از تئوری یکپارچه پذیرش و استفاده از فن آوری انجام گرفت.این پژوهش در بین ۳۰۳ نفر از پرستاران بیمارستان های آموزشی دانشگاه علوم پزشکی شیراز، از طریق نمونه گیری طبقه ای و تصادفی ساده با بهره گرفتن از روش مدل سازی معادلات ساختاری انجام گرفت.نتایج حاصل از آزمون مدل مفهومی پژوهش با بهره گرفتن از نرم افزار لیزرل نشان دهنده برازش کاملا مناسب مدل بود: ۹۴/۰= (GFI) و ۹۶/۰= (AGFI) و ۸۴/۰= (PGFI). عوامل: تلاش مورد انتظار، تاثیرات اجتماعی، شرایط تسهیل کننده، آشنایی با فن آوری، قابلیت اطمینان و نگرش استفاده ارتباط
معنادار و مثبتی با قصد استفاده از سیستم اطلاعات بیمارستانی داشتند، این در صورتی است که کارایی مورد انتظار و قابلیت استفاده، تاثیر مثبتی بر قصد استفاده از سیستم مذکور توسط پرستاران را دارا نبود. در صورت پذیرش این سیستم در بین پرستاران بیمارستان، منفعت بیمارستان یا سازمان را به دنبال خواهد داشت.
مطابق با یافته های پژوهش حاضر در ایجاد پذیرش سیستم اطلاعات بیمارستانی عوامل مدل مذکور موثر است، لذا مدیران بیمارستان ها در برنامه ریزی های خود، خصوصا طراحی سیستم ها، نظرات پرستاران در مورد سیستم را در نظر بگیرند.
نکویی و دیگران(۱۳۸۷) در پژوهشی به بررسی رابطه استقرار سیستم های اطلاعاتی مدیریت و ساختار سازمانی در ادارات دولتی شهر کرمان پرداخته اند: سیستم های اطلاعاتی مدیریت یکی از عوامل موثر در بهبود نظام تصمیم گیری مدیران در سازمان به شمار می روند. پژوهش حاضر به بررسی رابطه بین استقرار سیستم های اطلاعاتی مدیریت و ساختار سازمانی در ادارات دولتی شهر کرمان پرداخته است. این مطالعه از دسته مطالعات مقطعی بود. جامعه آماری این پژوهش را کارشناسان ادارات دولتی شهر کرمان تشکیل داده بودند و حجم نمونه بر اساس روش نمونه گیری خوشه ای معادل ۳۸۵ نفر انتخاب گردید. ابزار جمع آوری داده ها، پرسش نامه ای شامل دو بخش سیستم های اطلاعاتی مدیریت و ساختار سازمانی (رسمیت، پیچیدگی و تمرکز) بود. روایی پرسش نامه با بهره گرفتن از روش محتوا برای سیستم های اطلاعاتی مدیریت ۸۳ درصد و برای پرسش نامه ساختار سازمانی ۸۲ درصد و پایایی پرسشنامه ها به ترتیب با بهره گرفتن از تکنیک آزمون - بازآزمون و تعیین ضریب همبستگی برابر ۹۲ درصد و ۸۸ درصد تعیین گردید. داده ها پس از ورود به نرم افزار آماری SPSS با بهره گرفتن از آزمون های همبستگی اسپیرمن (Spearman) و کندال (Kendall) و تحلیل لگ خطی تجزیه و تحلیل گردید. بین سیستم های اطلاعاتی مدیریت و متغیر تمرکز با ضرایب همبستگی ۴۰۸.۰ kendall و ۰.۳۰۹ sperman ارتباط مستقیم معنی داری وجود داشت. بین سیستم های اطلاعاتی مدیریت و متغیر رسمیت با ضرایب همبستگی Kendall و Spearman به ترتیب ۰.۳۱۴- و ۰.۲۳۸- ارتباط معنی دار ولی معکوس وجود داشت. استقرار نظام اطلاعات مدیریت در ادارات مورد بررسی باعث افزایش میزان تمرکز در تصمیم گیری در سطوح مدیریتی، کاهش میزان رسمیت سازمانی و افزایش پیچیدگی افقی و کاهش سلسله مراتب سازمانی می شود.
رضایی و دیگران(۱۳۸۹)به بررسی کارایی و چالشهای موجود در سیستم اطلاعاتی مدیریت
پرداخته اند. در نخستین کسب و کارهای تجاری و سایر سازمانها، گزارشهای درون سازمانی به طور دستی و دوره ای انجام میشد. بزودی کامپیوترهای تجاری که اغلب برای عملیات نسبتا ساده مانند انجام معاملات فروش یا برنامه پرداخت حقوق که بدون بیان جزئیات مربوطه بودند ، بکار رفتند. باگذشت زمان استفاده از سیستمهای اطلاعاتی بیشتر و پیچیده تر شد و برای ذخیره سازی داده های بیشتروارسال به کسانی که باید آنها را تجزیه و تحلیل کرده و به تهیه وذخیره گزارشات مدیریتی از داده های خام بپردازند ، شروع شد. در سال ١٩٣٩ دکتر جان.و.اتاناسوف و دستیار او کلیفورد بری ، اولین کامپیوتر الکترونیکی دیجیتال را کشف کردند. اکتشاف آنها شالوده ای برای پیشرفت هایی در الکترونیک وساخت کامپیوترهای دیجیتالی شددر سال ۱۹۹۴ پیشرفت در نحوه پردازش کامپیوتر صورت گرفت و کامپیوتر ENIAC ابداع شدند. ١٩٧٠ ا یجاد زمینه سیستم های مدیریت اطلاعات فراهم گردید و بدنبال آن ازسال ١٩٨٠ تا کنون انفجاری از فناوری در زمینه سیستم اطلاعات مدیریت صورت گرفته است و کامپیوترهای شخصی را به محل کار و خانه ها وارد کرده است .به گونه ای که کامپیوتر به انتقال و حرکت کشورها از انقلاب صنعتی به عصر حاضر یعنی همان عصر اطلاعات کمک کرده است . در ادامه مزایای سیستم اطلاعات مدیریت شامل سهولت برنامه ریزی ، حداقل سازی تبادل جحم زیاد اطلاعات، سهولت برقراری عدم تمرکز در سازمان تسهیل هماهنگی . کنترل و مونتاژ، پردازش، ذخیره سازی، بازیابی، ارزیابی و طبقه بندی اطلاعات و چالشهای آن از قبیل : عدم تحرک و خلاقیت پرسنل به علت نداشتن مشارکت در تصمیمات، عدم توجه به متغیرهای غیرقابل کنترل به هنگام اخذ تصمیمات استراتژیک ، تغییر درمدیریت ، عدم ثبات در داده ها و اطلاعات و میزان بودجه تخصیص داده شده برای بهنگام سازی سیستم اطلاعات اشاره می شودو در انتها محقق به ذکر نتیجه به شرح زیر پرداخته است. در برخی از اندیشه ها اطلاعات را ماده ای سیال نامیده اند که به نظر نگارنده اصطلاح فوق در توصیف اطلاعات شاید چندان کافی نباشد و بهتر است اطلاعات راجریان و فرایند ادراکی- سیالی به شمار آورد که در مسیرخود تاثیر گذار و تاثیرپذیر بوده و بدور از برخی خصوصیات فیزیکی است. برای بیان اهمیت سیستم اطلاعات مدیریت محقق به تناسب دانش و علاقه خود به بیان مهمترین نظریه های مهندسی صنایع شامل پرورش کارکنان چندمنظوره، جهانی شدن، مدیریت دانش، مدیریت شفاف، مدیریت ذره بینی، مدیریت کیفیت جامع، سازمان یادگیرنده، سازمان استراتژی محور، مهندسی مدیریت پروژه، طراحی ساختارسازمانی، طراحی سیستمهای تولید بسیار انعطاف پذیر بامحوریت اطلاعات شامل تولید ناب و بهنگام، چابک، مدیریت زنجیره عرضه، لزوم سازگاری فرهنگ قوی و طرح پرسشی درخصوص جایگاه سیستم اطلاعات مدیریت در چرخه مدیریت بهره وری از نظر خوانندگان اشاره کرده است.
موضوعات: بدون موضوع
لینک ثابت
