۲-۴-۲- مهارت‌های میان فردی یا انسانی
یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، آگاهی از فن تشویق و کنار گرفتن شیوه‌های رهبری موثر. مهارت انسانی در نقطه مقابل مهارت فنی است. یعنی کار کردن با مردم در مقابل کار کردن با اشیا و چیزها. داشتن مهارت‌های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هر چیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد. عقاید و افکارش برخوردار و روشن باشند، اعتماد به نفس داشته باشد، به دیگران اعتماد کند، به عقاید، ارزش‌ها و احساسات آنان احترام بگذارد، آنان را درک کند، از تأثیر گفتار و کردار خویش بر دیگران آگاه باشد و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم سازد. مهارت‌های انسانی به آسانی قابل حصول نیستند و فنون و روش‌های مشخصی ندارند. امروزه دانش‌ علمی در قلمرو روان‌شناسی، روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت‌های انسانی را فراهم می‌سازند. کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می‌کنند تا شخص به مرور بتواند علل و عوامل شکل‌دهنده رفتار انسان را درک کرده راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد (دالتون، ۱۳۸۷).

الزامات مهارت‌های انسانی برای مشاغل مدیریتی بر اساس مدل کاتز عبارتند از:
- پرورش خلاقیت کارکنان
- کسب دانش و اطلاعات در زمینه رهبری به منظور تأثیرگذاری در رفتار دیگران
- توانایی تشویق کارکنان به توسعه مهارت‌ها و توانمدی‌های خود
- آشنایی با بهداشت روانی محیط کار و نحوه برخورد با فشارهای روانی
- توانایی کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر و تحولات سازمان
- توانایی تشخیص مشکلات رفتاری کارکنان و انجام اقدامات لازم
- آشنایی با تئوری‌های انگیزش به منظور ایجاد انگیزه در خود و کارکنان
- توانایی همکاری اثربخش با سایر مدیران برای حل مسائل سازمان
- توانایی برقراری ارتباطات انسانی با کارکنان در محیط کار
- توانایی ایجاد روحیه همکاری و کار گروهی بین کارکنان (دالتون، ۱۳۸۷).
۲-۴-۳- مهارت فنی
یعنی دانایی و توانایی در انجام دادن وظایف خاص که لازمه آن ورزیدگی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است. مهارت‌های فنی از طریق تحصیل، کارورزی و تجربه حاصل می‌شوند. مدیران معمولاً این مهارت‌ها را طی دوره‌های آموزشی یا کارآموزی فرا می‌گیرند نظیر دانش، فنون و روش‌های برنامه‌ریزی،‌ بودجه‌بندی، کنترل، حسابداری، امور مالی، کارگزینی کارپردازی و غیره.
ویژگی بارز مهارت فنی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت، زیرا این نوع مهارت دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. از این رو، کنترل و ارزشیابی آن هم در جریان آموزش و هم در مرحله کاربرد و عمل آسان است ( رضائیان، ۱۳۹۰).
الزامات مهارت‌های فنی برای مشاغل مدیریتی بر اساس مدل کاتز عبارتند از:
- توانایی مدیریت استرس (مقابله با فشارهای روانی محیط کار و کنترل آن‌ها)
- آشنایی با اصول هماهنگی (ایجاد وحدت و یگانگی میان فعالیتهای واحدهای مختلف به نحوی که هدف‌های واحد به طور اثربخش تحقق یابد).
- آشنایی با کنترل اثربخش (تعیین ملکها و روش‌های سنجش عملکرد و مقایسه عملکرد به نحوی که جوانب کار را در بر گیرد).
- آشنایی با اصول برنامه ریزی (تعیین و تعریف هدف‌های واحد مربوطه و تدارک پیشاپیش و دقیق اطلاعات و وسایلی که تحقق هدف‌ها را میسر میسازد).
- توانایی مدیریت تغییر (سازگاری با تغییرات محیطی و مهارت‌های مورد نظر).
- توانایی مدیریت زمان (استفاده بهینه از زمان و تنظیم کارها بر اساس زمانبندی مشخص).
- آشنایی با اصول سازماندهی (جریان نظم و ترتیب دادن به کارها و فعالیتها  و تألیف آن به افراد به منظور انجام دادن کارها و تحقق هدف‌های معین)
- توانایی ارتقاء کیفیت در سازمان
- توانایی استفاده از تکنولوژی (رایانه، اینترنت و اتوماسیون اداری) در راستای پیشبرد فعالیتهای سازمانی
- توانایی تدوین برنامههای عملیاتی و تخصصی برای واحدهای تابعه
- توانایی تهیه و تدوین گزارش عملکرد به مدیران مافوق
- شناسایی نقاط قوت و ضعف در ارتباط با وظایف محوله
- توانایی بودجهریزی و استفاده از منابع مالی (رضائیان، ۱۳۹۰).
ارزش نسبی مهارت‌ها:
همه مشاغل مدیریت مستلزم کاربرد مهارت‌هاست. گرچه در انجام دادن بعضی از وظایف، مهارت‌های سه‌گانه لازم و ملزوم یکدیگر به نظر می‌رسند، با وجود این ارزش نسبی آن‌ها در سطوح و رده‌های مختلف مدیریت فرق می‌کند. مدیران رده‌های سرپرستی به مهارت‌های فنی قابل ملاحظه‌ای نیاز دارند، زیرا که وظایف آن‌ها غالباً ایجاب می‌کند که زیردستان خود را راهنمایی کنند یا آموزش دهند. در مقابل مدیران رده‌بالای سازمان‌ها چندان نیازی به مهارت‌های فنی ندارند بلکه وظایف تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و سازماندهی ایجاب می‌کند که به مهارت ادراکی قابل ملاحظه‌ای مجهز باشند. مهارت‌های انسانی تقریباً لازمه انجام دادن همه وظایف در همه سطوح مدیریت است، زیرا که مدیران صرف نظر از نوع وظایف یا سطح مسئولیت و مقام با افراد انسان سر و کار داشته برای جلب همکاری و اثرگذاری بر رفتار آن‌ها باید از مهارت‌های انسانی برخوردار باشند. از این رو، امروزه در مدیریت سازمان‌ها، تأکید بر مهارت‌های انسانی اولویت ویژه‌ای پیدا کرده است ( یحیوی، ۱۳۹۰).
۲-۵- نقش‌های مدیریتی
مدیران علاوه بر دامنه وسیعی از مهارت‌ها، باید هنگام انجام فرآیندهای مدیریت، نقش‌های متنوعی را فرض کنند. مینتزبرگ^[۳] نقش را به عنوان مجموعه‌ای از رفتارهای مورد نظر برای یک مدیریت خاص تعریف کرد. بر اساس نظریه او، مدیر برجسته ۱۰ نقش را ایفا می‌کند که در ۳ بخش میان فردی، اطلاعاتی و تصمیمی قرار می گیرند (بی پارکس، ۱۳۸۲).
۲-۵-۱- نقش‌های انسانی یا میان فردی
مینتزبرگ در سال ۱۹۹۰ سه نقش خاص از نقش‌های انسانی یا میان فردی را تحت عنوان های مسئول رسمی، رهبر و روابط مشخص کرد. زمانی که مدیران چنین نقش‌هایی را ایفا می‌کنند، در اصل با ارتباط های میان فردی با دیگران درگیر می‌شوند. مدیران در نقش یک مسئول رسمی وظایف نمادین و رسمی متنوعی را انجام می‌دهند. نقش رهبری به ارتباط‌های مدیران با زیردستان مربوط می‌شود. همانند همه رهبران آن‌ها، مدیران را استخدام و انتخاب می‌کنند، آموزش می‌دهند، در کارکنان ایجاد انگیزش می‌کنند، ارزشیابی به عمل می‌آورند و انرژی و تلاش زیردستان را جهت اهداف سازمانی هدایت می‌نمایند. رهبران همچنین مسئول هماهنگی کارهای زیردستان نیز هستند. نقش ارتباطی، بر توانایی مدیر برای توسعه و استحکام ارتباط‌ها با افراد و گروه‌های خارج از واحد کاری یا سازمان دلالت می‌کند (بی‌پارکس، ۱۳۸۲).
۲-۵-۲- نقش‌های اطلاعاتی
زمانی که مدیران، اطلاعات را مبادله می‌کنند، در واقع در نقش اطلاعاتی عمل می‌نمایند. در این نقش رفتارهایی مانند نظارت و بازبینی، انتشار و سخنگویی وجود دارد. مدیران به عنوان بازبین، محیط را برای کسب اطلاعاتی که سازمان را کارآمدتر می‌سازد، به دقت بررسی می‌کنند. آن‌ها اطلاعات را از منابع متنوعی مانند زیردستان، همکاران، فرادستان، ملاقات ها، وسایل ارتباط جمعی، پست الکترونیکی، ایتنرنت، شایعه‌ها و گفته‌ها جمع‌ آوری می‌کنند.
مدیران در نقش انتشار اطلاعات، به طور انتخابی اطلاعات را به دیگران، در سازمان یا واحد کاری، انتقال می‌دهند (بی‌پارکس، ۱۳۸۲).
۲-۵-۳- نقش‌های تصمیمی
نقش‌های تصمیمی در چهار طبقه خاص، کارآفرین، رسیدگی کننده به اختلالات و اختصاص دهنده منابع و مباحثه کننده، مطرح می‌شوند. مدیران به عنوان کارآفرین در جستجوی راه‌هایی هستند تا برای بهبود سازمان تغییراتی ایجاد کنند.
مدیران در نقش رسیدگی به اختلالات، به موقعیت‌های غیر منتظره پاسخ می‌دهد که ممکن است کارکرد طبیعی سازمان را دچار اختلال سازند.
مدیران به عنوان مباحثه کنندگان، با افراد داخل و خارج واحد کاری یا سازمان گفتگو می‌کنند تا امتیازاتی به دست آورند یا در مورد مسائل اساسی به توافق برسند.
تمام مدیران از مدیران ارشد یا اجرایی تا ناظران این نقش‌ها را ایفا می‌کنند، اما میزانی از این نقش‌ها که مدیران مختلف اجرا می‌کنند بر اساس سطح مدیریتی آن‌ها متفاوت خواهد بود (بی‌پارکس، ۱۳۸۲).
۲-۶- ویژگی‌های مدیران موفق
بدون شک بعضی از ویژگی‌های، مهارت‌ها و توانمندی‌ها را بصورت مشترک در میان مدیران موفق می‌توان مشاهده کرد ولی علاوه بر مهارت‌های تخصصی در فضای کسب و کار دارا بودن مهارت‌های اجرائی بعنوان مکمل مهارت‌های تخصصی یک الزام بشمار می‌آید، شاید بتوان مهارت‌های اصلی برای ایجاد الگوی راهبری شایسته را بشرح ذیل خلاصه نمود:
خودآگاهی: کسی که می‌خواهد بر دیگران مدیریت کند لازمه‌اش مدیریت برخود است منجمله: مدیریت بر زمان و تنش و تعیین اهداف و اولویت‌های شخصی بعنوان مثال مدیریت بر زمان و تنش به مدیران کمک می‌کند تا نسبت به سازماندهی پیرامون خود و تطبیق‌پذیری با آن اقدام نمایند.
تعیین چارچوب ماموریت سازمان: وظیفه یک مدیر مؤثر ایجاد یک ماموریت شفاف برای سازمانش است. یک ماموریت روشن نه تنها باعث انگیزش کارکنان می‌شود بلکه به آن‌ها القاء‌ می‌کند که کارشان دارای اهمیت است و نکته مهم‌تر این است که کار فقط برای حقوق و گذراندن زندگی نیست بلکه چیزی مهم‌تر در پس آن نهفته است.
از چیزی هراس به دل راه ندهد: در یک مدیریت مؤثر کارکنان مورد تشویق قرار می‌گیرند تا با هر اشتباهی شرمنده نشوند در یک سازمان می‌بایست آموخت که برای چیزی نو و متفاوت باید تلاش کرد ولی باید آگاه بود که اگر نتیجه مطلوب حاصل نشد یکدیگر را سرزنش ننموده نکته مهم این است که فرد روی چه چیزی تمرکز کند، ترس یا فرصت؟
رهبری بر راهنمائی ارجح است: جایگاه مدیر جایگاه رهبری و هدایت است که هم آموزش می‌دهد و هم تشویق می‌کند و اگر لازم باشد رفتار کارمندانش را اصلاح می‌کند دید راهبر به چیزها متفاوت‌تر از دید کارکنان است. بنابراین از این دیدگاه آموزش دادن و مشوق بودن خیلی مهم است. بعنوان مثال هنگامی که مدیری می‌خواهد خطای کارمنداش را یادآوری کند باید بپذیرد که او هم ممکن است اشتباه کند.
مدیریت بر تنش و استرس: آنچه مسلم  است آنکه تنش‌های روبه افزایش باعث کاهش بهره‌وری می‌گردد. نتایج تجربیات نشان داده که عدم شایستگی مدیر، عامل اصلی ایجاد تنش در جایگاه کار است .
ارتباط مؤثر با کارکنان: این ارتباط ممکن است به سه شکل صورت پذیرد: نوشتاری، زبانی، سخنرانی. داشتن مهارت در هر یک از این زمینه‌ها لازم بوده زیرا تقریبا ۸۰ درصد وقت مدیران در محیط کار با این نوع ارتباطات پر می‌شود. لذا اهمیت و توجه به آن دور از انتظار نخواهد بود. بعبارتی ارتباط مؤثر آن نوعی از ارتباط است که ضمن حفظ رابطه مثبت بین طرفین ارتباط از توجه به مشکل موجود نیز غفلت صورت نمی‌گیرد. نکته قابل اهمیت در ارتباط مدیر با کارکنان پائین‌تر، ارتباط محترمانه‌ای است که نه از موضوع قدرت بلکه بیشتر از جنبه مشارکت است. اگر در ارتباطات انعطاف‌پذیر باشید این احساس را بوجود می‌آورید که داده‌ها یا انتخاب‌های دیگری نیز وجود دارد و دیگران هم ممکن است توان کمک به حل مشکل را داشته باشند در نهایت ارتباط مثبت و مؤثر با تعهد زیردستان به تصمیم گرفته شده اعتبار می‌بخشد.