- تهیه‌ فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده‌ سازمان.
- تهیه‌ فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی سازمان.
- نقاط قوت داخلی و فرصت‌های خارجی را باهم مقایسه و نتیجه در خانه مربوطه در گروه استراتژی‌های SO قرار می‌گیرد.
- نقاط ضعف داخلی را با فرصت‌های موجود در خارج مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی‌های WO قرار می‌گیرد.
- نقاط قوت داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی‌های ST قرار می‌گیرد.
- نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه در گروه استراتژی‌های ‌WT قرار می‌گیرد. (دیوید،۱۳۷۹: ۲۳)
۲-۱۶-۲- بررسی محیطی
بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نظر اطلاعات به‌دست‌آمده مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان، میان افراد کلیدی و مؤثر آن سازمان بررسی محیطی همچنین ابزاری است که سازمان از آن برای جلوگیری از شوک‌های استراتژیک و تضمین سلامتی بلندمدت آن بهره می‌برد. (هانگر و ویلن،۱۳۸۱: ۶۰)

ایستی^[۷۸](۲۰۰۱) معتقد است، قلمرو ماتریس SWOT، وسیع و گسترده است و درواقع یک چارچوب مفهومی برای تحلیل‌های سیستمی محسوب می‌شود که امکان بررسی عوامل و مقایسه تنگناها، تهدیدها، جنبه‌های آسیب‌زننده، فرصت‌ها، تقاضاها و موقعیت‌های محیط بیرونی را همراه با نقاط قوت و ضعف استراتژی به وجود می‌آورد. (بذرافشان و احمدی،۱۳۹۲)
تجزیه‌وتحلیل عوامل داخلی روشی برای سازمان‌دهی عوامل داخلی و طبقه‌بندی آن‌ها در دو مقوله نقاط قوت و ضعف به‌منظور ارزیابی روش مدیریت و واکنش سیستم به این عوامل خاص با توجه به اهمیت مورد انتظار است. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱: ۱۲۰)
کارمن و همکاران (۲۰۰۷) این مدل، روشی است برای تحلیل قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها و ابزاری است برای تحلیل محیط‌های درونی و بیرونی که یک نگرش سیستمی به دست می‌دهد و پشتیبانی است برای چگونگی تصمیم‌گیری. روش SWOT روشی است که تفکر سیستماتیک را در بردارد و شامل عیب شناسی جامعی از عوام مربوط به تولیدات جدید، تکنولوژی، مدیریت و برنامه‌ریزی می‌شود. (رهنما و همکاران، ۱۳۹۱)
پیرز و رابینسون (۱۳۸۳) تجزیه‌وتحلیل SWOT شناسایی نظام‌مند عوامل است که راهبرد باید بهترین سازگاری را با آن‌ها داشته باشد. منطق رویکرد مذکور این است که راهبرد اثربخش باید قوت‌ها و فرصت‌های سیستم را به حداکثر، ضعف‌ها و تهدیدها به حداقل برساند. این منطق اگر درست به کار گرفته شود نتایج بسیار خوبی برای انتخاب و طراحی یک راهبر اثربخش خواهد داشت. (واحدپور و جعفری، ۱۳۹۰)
— انواع محیط
محیط عمومی^[۷۹] (کلان): شامل نیروهای کلانی است که به‌طور غیرمستقیم بر فعالیت‌های سازمان اثر می‌گذارند. به‌عبارت‌دیگر مجموع عواملی که بر سازمان تأثیر می‌گذارند و از حیطه کنترل سازمان خارج می‌باشند. مهم‌ترین عناصر در محیط کلان عبارت‌اند از: عوامل اقتصادی، اجتماعی– فرهنگی، تکنولوژیکی، سیاسی– قانونی/حقوقی و جهانی. (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۷)
محیط تخصصی^[۸۰] (خرد): شامل آن دسته از عناصر یا گروه‌هایی است که به‌طور مستقیم بر شرکت تأثیر می‌گذارند و خود نیز از آن تأثیر می‌پذیرند. به‌عبارت‌دیگر شامل افراد ذینفعی است که سازمان با آن‌ها به‌طور منظم در حال ارتباط متقابل می‌باشد این افراد ذی‌نفع شامل مشتریان، عرضه‌کنندگان، رقبا،‌نهادهای دولتی، مدیران،‌جوامع محلی، گروه‌های فعال اتحادیه‌ها و واسطه‌های مالی در سطح داخلی و بین‌المللی است. (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۷)
شکل ۲-۳: اجزای محیط خارجی شرکت (شامل محیط عمومی و تخصصی)
بررسی عوامل داخلی (درونی)
بررسی عوامل درونی سیستم مستلزم گردآوری، دسته‌بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است. برای این کار باید با بهره گرفتن از رویکرد وظیفه‌ای عوامل داخلی را (قوت و ضعف سازمان) که نقش حیاتی در موفقیت سازمان دارند شناسایی نموده و به آن‌ها اولویت داد. به‌گونه‌ای که مهم‌ترین مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعیین کرد. پس از این‌که با مشارکت مدیران و کارکنان و در قالب رویکرد وظیفه‌ای،‌قوت‌ها و ضعف‌های داخلی شناسایی شدند در یک ماتریس آن‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا وضعیت سازمان ازنظر برخورداری از قوت یا ضعف در آینده مشخص شود. (اعرابی و همکاران،۱۳۸۷:۲۷)
بررسی عوامل خارجی (بیرونی)
بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به‌دست‌آمده مربوط به محیط سازمانی، میان افراد کلیدی و مؤثر آن سازمان. در بررسی عوامل خارجی، فرصت‌ها و تهدیدهای پیش روی شرکت‌ها شناسایی می‌شوند تا مدیران بتوانند با تدوین استراتژی‌های مناسب از فرصت‌ها بهره‌برداری کنند و اثرات عوامل تهدیدکننده را کاهش دهند یا از آن‌ها پرهیز نمایند. (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۷)
ارزیابی قوت‌ها،‌ ضعف‌ها، تهدیدها و فرصت‌ها
سازمان‌ها و جوامع برای نشان دادن عکس‌العمل کارساز در قبال تغییراتی که در محیط‌های آن‌ها رخ می‌دهد، باید هرروز بیش‌ازپیش محیط‌های داخلی و خارجی خود را مورد ارزیابی قرار دهند و به قول یوگی یرا^[۸۱] «این سازمان‌ها باید به‌دقت مراقب رویدادها باشند و در ضمن آنچه را مشاهده می‌کنند تفسیر نمایند». نکته مهم این است که سازمان‌ها تا زمانی که دچار بحران نشوند و یا بحرانی رخ ندهد، به فکر نقاط قوت و ضعف نیستند و همچنین در بعضی مواقع در مقابله با بحران نوعاً به تفکرات قالبی عقب‌نشینی، بهانه‌تراشی و یا ساده‌انگاری گرفتار می‌شوند و خلاصه اینکه این نتیجه‌ها می‌توانند اشتباهات عظیمی باشند. (آهنگران، ۱۳۸۲: ۱۳۵)
تجزیه‌وتحلیل محیطی؛ فرایند بررسی،‌مشاهده و تفسیر فرصت‌ها و تهدیدهای پدید آمده برای موسسه از محیط کاری خود و محیط‌های عمومی است. (امیرکبیری،۱۳۸۱:۱۳۰)
۲-۱۶-۳- نقاط قوت
نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره‌برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت‌پذیری شرکت می‌باشد. عوامل قوت، عواملی هستند که نسبت به گذشته سازمان، نسبت به متوسط صنعت یا نسبت به رقبای آن برای سازمان مزیت به‌حساب آیند. نقاط قوت سازمان شامل مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که سازمان را قادر می‌سازد استراتژی‌هایش را به‌درستی و به‌خوبی طراحی و اجرا کند. (اعرابی و همکاران،۱۳۸۷:۲۷)
کیم پنر، قوت را این‌گونه تعریف می‌کند «داشتن یک وضعیت مؤثرتر و بهره‌ورتر موسسه نسبت به رقبا در هر نوع مورد و زمینه است». (امیرکبیری، ۱۳۸۱: ۱۷۳)
۲-۱۶-۴- نقاط ضعف
نقطه‌ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره‌برداری از یک عامل کلیدی که رقابت‌پذیری شرکت را کاهش می‌دهد.نقاط ضعف مهارت‌ها و توانایی‌هایی هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آن‌ها نمی‌تواند استراتژی‌هایی را انتخاب و اجرا کند که از مأموریت سازمانی حمایت شود. عواملی ضعف تلقی می‌شوند که سازمان توانایی انجام آن‌ها را ندارد درحالی‌که قبلاً می‌توانست انجام دهد یا رقبای اصلی این توانایی رادارند. کهنگی و فرسودگی ماشین‌آلات، فقدان منابع مالی و غیره از این جمله هستند. (اعرابی و همکاران،۱۳۸۷:۲۷)
ضعف برای یک موسسه، به داشتن جهات و فعالیت‌های کم بهره‌ور و کم تأثیر (دارای بهره‌وری یا اثربخشی پایین) نسبت به رقبای خویش گفته می‌شود؛ به‌عبارت‌دیگر ضعف، داشتن وضعیت بد موسسه نسبت به رقبایش است. (امیرکبیری، ۱۳۸۱: ۱۷۶)
۲-۱۶-۵- تهدیدها
یک حالت خارجی است که می‌تواند به‌صورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تأثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجادکننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. تهدید و یا خطر، به وضعیت جدیدی گفته می‌شود که تحقق‌پذیری اهداف موسسه را مشکل و یا به‌صورت عدم امکان درمی‌آورد. در یک موسسه هر چیزی که می‌تواند مانع موفقیت یا سبب ضرر گردد یک عنصر تهدید به شمار می‌آید. (امیرکبیری، ۱۳۸۱: ۱۷۵)
۲-۱۶-۶- فرصت‌ها
فرصت یک حالت خارجی است که می‌تواند به‌صورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تأثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجادکننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. فرصت به اعتبار مفهوم کلمه، به پدید آمدن زمان مناسب و شرایط برای هرگونه فعالیتی گفته می‌شود. بل^[۸۲] فرصت را این‌گونه تعریف می‌کند «مبارزه خواهی موسسه با توجه به شرایط محیطی مناسب برای اهدافی است که ماهیت امکان موفقیت به همراه دارند.»(امیرکبیری،۱۳۸۱: ۱۷۱)
۲-۱۷- کاربرد مدل SWOT در آسیب‌شناسی نظام برون‌سپاری
تجزیه‌وتحلیل موقعیت (SWOT) عبارت است از پیدا کردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصت‌ها (بیرونی) و نقاط قوت (درونی) با توجه به تهدیدها (بیرونی) و نقاط ضعف (درونی)، در جهت رفع آن‌ها. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۱: ۱۲۶)
محقق در نظر دارد با بهره گرفتن از ماتریس SWOT که از ویژگی‌های آن احصاء نقاط ضعف،‌قوت و تهدید و فرصت می‌باشد؛ و همچنین بهره‌گیری آسان و کمک به تدوین استراتژی مطلوب و کاربردی درزمینه برون‌سپاری می‌باشد. ابتدا وضعیت شهرداری قم را از جهت عوامل چهارگانه ماتریس نسبت به آسیب‌شناسی پروژه‌های برون‌سپاری با نظر نخبگان ارزیابی نماید. سپس به تدوین الگوی جهت برون‌سپاری و استراتژی در این زمینه مبادرت ورزد. اهم فعالیت‌های برون‌سپاری شده به تفکیک عبارت‌اند از: تأمین نیروی انسانی، نگهداری فضای سبز مناطق، رفت‌وروب و جمع‌ آوری پسماند، ممیزی املاک، نگهداری و تعمیرات دارایی‌های رایانه‌های (سخت‌افزار و نرم‌افزار)، سامانه ارتباط مردمی ۱۳۷، نگهداری و تعمیرات تأسیسات و فضای ساختمان مرکز، خدمات فنی و مهندسی، آموزش کارکنان بر اساس سرفصل‌های سازمان شهرداری‌ها
— نقاط قوت برون‌سپاری شهرداری قم
- وجود عزم مدیریتی و سازمانی در برون‌سپاری
- وجود دستور مؤکد جناب شهردار و مصوبات شورای اسلامی شهر
- وجود تجارب نسبی موفق برون‌سپاری در برخی از فرآیندهای مدیریت شهری قم
— نقاط ضعف برون‌سپاری شهرداری قم
- عدم بهره‌گیری از ادبیات موضوعی مشترک و متناسب برون‌سپاری در شهرداری
- عدم وجود گردش مناسب اطلاعات و کار بین شهرداری، پیمانکاران و بهره‌برداران خدمتی
- عدم تضمین امنیت و سرمایه‌های شغلی، جذب‌شده در برون‌سپاری
- عدم وجود برنامه‌های حمایتی در ظرفیت‌سازی بخش خصوصی و توسعه متوازن امور برون‌سپاری
- عدم شفافیت در استفاده از منابع سازمانی در مشارکت با ظرفیت‌های بخش خصوصی
- نبود نظامنامه و دستورالعمل‌های نظارتی مناسب در اکثر فرآیندها
- عدم شفافیت در مرز خدمات بخش خصوصی و خدمات شهرداری