توضیحات مربوط به ستون های جدول
پایه تئوری متد انتخاب پورتفولیو:
وجود یک پایه تئوری برای متد انتخاب پورتفولیو به صورت قابل ملاحظه احتمال اینکه نتایج بتواند مورد اعتماد تصمیم گیرنده قرار گیرد را افزایش می دهد. از سوی دیگر حتی اگر متد از لحاظ تئوری قوی باشد اگر استفاده از آن پیچیده باشد و یا نیاز به حجم زیادی از اطلاعات ورودی با عدم قطعیت بالا داشته باشد تصمیم گیرنده با احتمال زیاد از این متد استفاده نمی کند. برای مثال تکنیک های بهینه سازی در تئوری قوی هستند لیکن در عمل چندان مورد استفاده قرار نمی گیرند به علت حجم زیادی از اطلاعات که نیاز دارند که بیشتر این اطلاعات نیز ممکن است همراه با عدم قطعیت باشد و اکثر این تکنیک ها امکان در نظر گرفتن ملاحظات عدم قطعیت و ریسک را فراهم نمی آورند.

پشتیبانی صریح از مشخصه های پورتفولیو/پروژه
اهداف چندگانه: در انتخاب پروژه ها، ممکن است بیش تر از یک هدف به صورت همزمان در تصمیم گیری انتخاب پورتفولیو در نظر گرفته شود. مثال هایی از اهداف می تواند شامل ماکسیمم کردن ارزش فعلی خالص، ماکسیمم کردن سود، ماکسیمم کردن سهم بازار و مینیمم کردن هزینه باشد. اهداف مورد استفاده بستگی به سازمان دارد لیکن این معیارها بایستی به صورت آشکار در سرتاسر کل پورتفولیو یکسان باشند.
وابستگی پروژه: ممکن است در بعضی از موارد پروژه ها مستقل از هم نباشند. به عنوان مثال ممکن است یک پروژه تکمیل شود سپس پروژه دیگر شروع شود. مثال های دیگر شامل وضعیت هایی است که موفقیت یک پروژه می تواند احتمال موفقیت پروژه دیگر را تغییر دهد. حتی ممکن است همپوشانی منابع، عامل دیگری برای وابستگی پروژه ها باشد.
پروژه های انحصاری متقابل: مثال خوبی از پروژه های انحصاری متقابل می تواند شامل شرایطی باشد که چندین رویکرد برای حل یک مسئله خاص پیشنهاد شده است. سپس انتخاب بایستی از بین متغیرها انجام بپذیرد در حالی که تنها یک انتخاب وجود خواهد داشت. تکنیک های بهینه سازی می تواند این نوع محدودیت ها را پشتیبانی کند.
محدودیت منابع: محدودیت منابع همیشه وجود دارند لیکن به صورت صریح توسط متدهایی که تنها یک پروژه را در یک زمان در نظر می گیرند در نظر گرفته نمی شود. متدهایی همچون منفعت سنجی و متدهای تحقیقات بازار. از سوی دیگر محدودیت هایی این چنینی می توانند از طریق تکنیک های مقایسه ای در نظر گرفته شوند. تکنیک های مقایسه ای پروژه ها را بر اساس تعدادی معیار، رتبه بندی می کنند. سپس منابع به پروژه های دارای بالاترین امتیاز تخصیص داده می شود تا زمانی که منابع به پایان برسد. برخی متدها از قبیل AHP این نوع تخصیص منابع (برای یک منبع) را مورد خطاب قرار می دهند اما برای منابع چندگانه مورد استفاده قرار نمی گیرند.
مشخصه های کیفی: برخی از مشخصه های پروژه مانند احتیاجات منابع ممکن است به صورت کمی بیان شود. لیکن در مشخصه های کیفی ممکن است نیاز به بیان برخی از مشخصه های پروژه مانند در نظر گرفتن عدم قطعیت یا مقادیر فازی یا مشخصه های سیاسی باشد.
تعداد پروژه ها: تعداد پروژه هایی که می تواند در طی توسعه پورتفولیو در نظر گرفته شود بستگی به تکنیک مورد استفاده دارد. هر چه تعداد پروژه ها کمتر باشد اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری مدیران کمتر خواهد بود و انتخاب متد مورد استفاده را راحتتر می کند. برای تعداد متوسط یا زیاد از پروژه ها ، به نوعی پشتیبانی که به آنها اجازه دهد که مهمترین اطلاعات مرتبط مورد استفاده را در نظر بگیرند نیاز است (بدون آشفتگی ذهنی). در ادامه، تعداد پروژه هایی که توسط هر متد پشتیانی می شود نشان داده شده است:
S :پروژه های کوچک و کمتر از 10 عدد
M : پروژه های متوسط و بین 10 و 30 عدد
L : پروژه های بزرگتر از 30 عدد
متدهای کمی وجود دارند که به صورت موفقیت آمیز تعداد زیادی از پروژه ها را بدون استفاده از معیارهای انتخاب دلخواه و مرتبط، پشتیبانی می کنند. از این رو نیاز است غربال گری مورد استفاده قرار گیرد تا تعدادی از پروژه های ضعیف حذف شوند.
ریسک پروژه: ریسک را می توان به عنوان احتمال شکست پروژه تعریف نمود. ریسک نقش مهمی در تصمیم گیری انتخاب پروژه ها ایفا می کند. به دلیل اهمیت ریسک، در رویکری های ماتریس پورتفولیو، ریسک یکی از بعدهای این ماتریس خواهد بود. از طرف دیگر، پروژه ها با بازگشت سرمایه بالاتر، دارای ریسک بیشتری خواهند بود. ریسک می تواند به صورت شرطی برای هر فاز از پروژه محاسبه شود و سپس ریسک کلی از ترکیب این ریسک ها بدست آید. دو دسته بندی مهم برای ریسک وجود دارد: ریسک فنی و ریسک تجاری. ریسک فنی، احتمال اینکه یک محصول نتواند به صورت کامل در فرایند توسعه کامل شود را بیان می کند و ریسک تجاری احتمال شکست بازار محصول یا خدمت در بازار هدف است با فرض اینکه محصول یا خدمت به خوبی تولید و توسعه داده شده است. ریسک فنی در فاز های ابتدای پروژه به طور طبیعی بالا است و با پیشرفت پروژه، این ریسک کاهش می یابد. ریسک تجاری می تواند طی مطالعات بازار و یا ارزیابی از محصولات مشابه ، تخمین زده زده شود.
عدم قطعیت پارامترها: می توانیم عدم قطعیت را به عنوان عدم دقت تخمین های مورد استفاده در احتیاجات منابع، ریسک و هر نوع پارامتر دیگر در ارتباط با پروژه تعریف کرد. هر چه پروژه پیشرفت می کند عدم قطعیت کاهش می یابد. عدم قطعیت هم چنین به تجربیات گذشته شرکت در پروژه ها، تکنولوژی و بازارهای مشابه نیز بستگی دارد. این مطلب که چقدر عدم قطعیت در پارامترهای تخمینی هر پروژه می تواند روی معیارهای خروجی از قبیل ریسک، منفعت به هزینه، جریان نقدی و غیره تاثیر گذار باشد می تواند از طریق تکنیک های شبیه سازی مورد محاسبه قرار گیرد. همچنین می توان بازه های عدم قطعیت پارامترهای تخمینی را در نظر گرفت. به طور مشخص، برآورد کلی منفعت و سود می تواند از طریق در نظر گرفتن همزمان عدم قطعیت و ریسک قابل تحقق باشد.
مشخصه های پشتیبان از تصمیم:
آنالیز حساسیت: ارزش تابع هدف پورتفولیو، تخمینی از مشارکت مجموع پروژه های داخل پوتفولیو می باشد. به طور مشخص، این بخش وابسته به مقادیر استفاده شده برای هر یک از متغیرهای مستقل و یا مشخصه های هر پروژه است مشخصه هایی از قبیل بازدهی، هزینه، ریسک و غیره. تحلیل حساسیت یک ابزار برای اندازه گیری میزان پایداری تابع هدف در مقابل تغییر پارامترهای آن است. اگر تابع هدف به پارامترهای خاصی حساسیت داشته باشد در نتیجه بایستی برآورد آن پارامتر با دقت بیشتری انجام شود. تحلیل حساسیت همچنین به تعیین تاثیر منابع اضافه روی تابع هدف پورتفولیو کمک می کند. اگر منابع اضافه از قبیل فاینانس^[28]، می تواند روی تابع هدف بیشتر از هزینه ی این منابع تاثیر گذار باشد ممکن است به صرفه باشد تا روی توسعه پورتفولیو سرمایه گذاری شود.
بالانس پورتفولیو:
بالانس پورتفولیو روی برخی از ابعاد پورتفولیو دارای اهمیت فراوان است. ابعادی همچون ریسک، اندازه پروژه ها، پروژه های کوتاه مدت در مقابل بلند مدت و غیره. به عنوان مثال ، نسبت پروژه های پر ریسک در سازمان نباید خیلی زیاد باشد به این دلیل که شکست تعداد زیادی از این پروژه ها می تواند آینده سازمان را به خطر اندازد. از سوی دیگر، پروژه های کم ریسک نمی توانند بازده مورد انتظار سازمان و سرمایه گذاران را تامین کنند. به عنوان مثال عمده منابع سازمان نباید به تعداد زیادی از پروژه های بزرگ اختصاص یابد که در صورت شکست این پروژه ها، این مطلب برای سرمایه گذاران قابل قبول نخواهد بود. همچنین تعداد زیادی از پروژه های بلند مدت، از نظر جریان نقدی ایجادی برای سازمان مخاطره ایجاد خواهد کرد.
تعامل کاربر پسند: عمده تصمیم گیرندگان پورتفولیو، تجربه استفاده زیاد از کامپیوتر را ندارند لیکن در سالهای اخیر این فاصله کمتر شده است. به همین علت رابط کاربری کامپیوتری بایستی برای استفاده ساده طراحی شده باشد و اطلاعات مورد نیاز را به سبکی قابل فهم ارائه دهد (مثلا به صورت گرافیکی یا فرم های ساده). در صورت پیچیده بودن این رابط کاربری، ممکن است تصمیم گیرندگان تمایل کمتری به استفاده از این سیستم داشته باشند.
چشم انداز کلی: انتخاب پورتفولیو یک تصمیم استراتژیک بوده و اطلاعات مرتبط بایستی ارائه شود به این منظور که بتواند یک دید کلی ار پورتفولیو بدون دادن اطلاعات اضافه، برای تصمیم گیرندگان فراهم آورد. نمودارهای ساده و ماتریس های مختلف در بعدهای عمومی مورد علاقه تصمیم گیرندگان، می تواند مورد استفاده قرار گیرد.
پشتیبانی گروهی: از آنجایی که تصمیمات پورتفولیو عمدتا به صورت گروهی انجام می گیرد بهتر است مانیتورهای کامپیوتری و اتاق های تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. مشخصه های سیستم های پشتیبان از تصمیم گروهی یا (GDSS)^[29] در تحقیقات (باکلی و ین، 1990)^[30] مورد بررسی قرار گرفته است.