۳- چشم‌انداز برای آینده سازمان

تفکر استراتژیک در سطح سازمانی نیز زمینه‌ای را فراهم می‌کند که در آن بتوان از تفکر استراتژیک فردی هم برخوردار بود. سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، فرایندها و سیستم‌هایی هستند که:
- گفتگوی استراتژیک مستمر بین تیم مدیریت ارشد به وجود آورد.
- از مزیت نبوغ و خلاقیت تمام کارکنان بهره‌برداری کنند(آقازاده، ۱۳۸۳).
بر همین اساس برای شناخت تفکر استراتژیک و راهبردی می‌بایست سه ضلع یک مثلث یعنی ماهیت، ویژگی‌ها و تعاریف آن را به خوبی شناخت:
۱- ماهیت و کارکرد تفکر استراتژیک(راهبردی) ^[۴۳]
از دیدگاه ماهوی، تفکر استراتژیک یک بصیرت و فهم است. تفکر استراتژیک یک حالت ذهنی است که مدیران را در راستای
- شناخت واقعیت‌ها و قواعد
- کشف ویژگی‌های جدید فعالیت
- درک جهش و ناپیوستگی‌های کسب و کار
- توانمندی در خلق راهکارهای بدیع و آفریدن ارزش
قادر می‌سازد تا بفهمند چه عواملی در دستیابی به موفقیت موثر است و چه عواملی موثر نیست و چرا تفکر استراتژیک همانند فکر پویا و مستمر است(زارعی و قلی‌ها، ۱۳۸۸).
۲- ویژگی‌های تفکر استراتژیک
الف- نگرش سیستمی ب- فرصت‌جویی هوشمندانه^[۴۴]
ج- تفکر در زمان د- تمرکز بر هدف^[۴۵](عزم استراتژیک)
هـ- فرضیه‌سازی(پیشروی بر اساس رویکرد علمی)(زارعی و قلی‌ها، ۱۳۸۸).
۳- تعاریف تفکر استراتژیک
تفکر استراتژیک یک فرایند مستمر ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه‌ای از کسب و کار در ذهن ایجاد می‌کند(مینزبرگ، ۱۹۹۸).
گراتس(۲۰۰۲) تفکر استراتژیک را تلاش برای نوآوری و تجسم آینده‌ای جدید و بسیار متفاوت برای سازمان می‌داند که ممکن است منجر به تعریف مجدد استراتژی‌های اصلی و یا حتی صنعتی که شرکت یا سازمان در آن فعالیت می‌کند، شود.
استوارت(۲۰۰۶) بیان می‌کند که تفکر استراتژیک فعالیت‌هایی چون گردآوری اطلاعات، تحلیل و بحث و تبادل نظر در خصوص شرایط حاکم بر سازمان است. همچنین وانگ معتقد است که تفکر استراتژیک یک فرایند مداوم است که هدف آن رفع ابهام و معنا بخشیدن به یک محیط پیچیده است. این فرایند تجزیه و تحلیل موقعیت و هم‌چنین ترکیب خلاقانه نتایج تحلیل در قالب یک برنامه استراتژیک موفقیت‌آمیز را دربرمی‌گیرد(۲۰۰۷).
بر این اساس به صورت کلی می‌توان گفت که تفکر استراتژیک ژرف‌نگری بخردانه در سه سطح فراسوی کلان(جهان)، کلان(سازمان) و خرد(فرد) است. به عبارت دیگر با تفکر استراتژیک حتی اگر عمل در سطح فرد انجام پذیرد فکر و اندیشه در سطح فراسوی کلان معطوف به شهروندانی خواهد بود که در نهایت به جامعه تحویل داده می‌شوند(مشایخ، ۱۳۸۵: ۵۹).
لیدکا با پیروی از مدل میتزبرگ، مدلی را توسعه داد که تفکر استراتژیک را به عنوان یک روش ویژه‌ی تفکر با خصوصیات کاملاً واضح و روشن تعریف می‌کند. شکل زیر ۵ جزء تفکر استراتژیک را در مدل لیدکا نشان می‌دهد.
شکل(۲-۴): تفکر استراتژیک ،منبع:(به نقل از شهامت‌نژاد، ۱۳۹۰)
۱- عنصر اول دیدگاه سیستمی است: یک متفکر استراتژیک باید مدل ذهنی از تمام سیستم و ارزش‌گذاری از ابتدا تا انتها را در نظر داشته و وابستگی متقابل بین این زنجیره را درک کند. این الگوی ذهنی تمامی عوامل داخلی سازمان را در جای خود لحاظ کرده و به نوعی مکانیسم کارکرد کسب و کار را نشان می‌دهد.
۲- دومین عنصر تفکر استراتژیک، تمرکز بر هدف است: لیدکا بیان می‌دارد، هدف استراتژیک نوعی تمرکز ایجاد می‌کند که به افراد در سازمان اجازه می‌دهد تا انرژی‌هایشان را قدرتمند و جهت‌دار سازند، تمرکز دقیق داشته باشند، در برابر بی‌توجهی مقاومت کنند و تا زمان رسیدن به هدف متمرکز باشند.
۳- سومین عنصر تفکر استراتژیک، فرصت‌طلبی هوشمندانه است: در این رکن به هوشیاری متفکر استراتژیک نسبت به محیط اشاره دارد. یک متفکر استراتژیک علاوه بر چشم‌انداز و جهت‌گیری اصولی سازمان باید به تحولات فضایی کسب و کار و فرصت‌های حاصل آن توجه داشته باشد.
۴- چهارمین عنصر از تفکر استراتژیک تفکر به موقع است: در این دیدگاه سازمان صرفاً در زمان حال زندگی نمی‌کند، بلکه این گذشته سازمان است که او را از حال به آینده می‌برد و بر این اساس استراتژی فقط بر محور آینده پیش نمی‌رود، بلکه به وسیله شکاف بین واقعیت‌های جاری و مقاصد آینده هم به پیش رانده می‌شود.
۵- آخرین عنصر از الگوی لیدکا پیشروی با فرضیه یا فرضیه‌مداری است. لیدکا برای کشف قواعد موفقیت‌ساز محیط کسب و کار، روش علمی، فرض و آزمون فرضی را پیشنهاد می‌کند و معتقد است این روش در شرایطی که پیچیدگی کار به مراتب بیش از توانمندی الگوی تحلیلی است و زمان برای تصمیم‌گیری و حرکت محدود است، بسیار موثر می‌باشد(شهامت‌نژاد، ۱۳۹۰؛ غفاریان و کیانی، ۱۳۸۴: ۷۹-۷۵).
لیدکا^[۴۶] بیان می‌دارد «ترکیب این پنج عنصر با یکدیگر، متفکر استراتژیک را توصیف می‌کند که دارای دید کل‌نگر با تشخیص ارتباط بین اجزاست».
در پایان می‌توان به صورت شکل زیر تفاوت بین برنامه‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک را بیان کرد.
منبع:(غفاریان، ۱۳۸۲: ۱۱۴)
پیتر ویلیامسون، استاد دانشگاه فونت‌بلوی فرانسه و صاحب‌نظر برجسته در زمینه خلاقیت و تفکر استراتژیک است. وی برای تفکر استراتژیک یک الگوی گزینه آینده را معرفی نموده و برای توضیح فلسفه زیربنای ویلیامسون بازی شطرنج می‌تواند مثال خوبی باشد. چرا در آخر بازی شطرنج طرف بازنده شکست می‌خورد. زیرا در حالت آخر قدرت مانور را از دست داده و هیچ حرکتی نمی‌تواند او را از بن‌بست خارج سازد. چاره در بن‌بست قرار نگرفتن طرف بازنده، در حرکت‌های قبلی او نهفته است و نه در حرکت آخر. ویلیامسون علت شکست استراتژیک سازمان‌ها را از دست دادن قدرت مانور می‌داند و به عنوان راهکار موثر اجتناب از چنین وضعیتی، گزینه‌سازی برای آینده را پیشنهاد می‌کند. از دست دادن به علت فقدان گزینه‌ای اثربخش است و چنانچه سازمانی برای شرایط مختلف سبدی از گزینه‌های استراتژیک داشته باشد، در شرایط غیرمنتظره، گزینه‌ای از این سبد راهگشا خواهد بود(شهامت‌نژاد، ۱۳۹۰).
بنابراین تفکر استراتژیک زیربنای هرگونه برنامه‌ریزی و اجرای رهبری استراتژیک می‌باشد و با توجه به چالش‌های بی‌پایانی که فراسوی سازمان‌ها قرار دارد، راهی جز همسو شدن با تغییر وجود ندارد. برای هماهنگی با تغییرات روزافزون و گام برداشتن در جهت اهداف سازمان نیاز به تغییر در روش تفکر و تحول ذهنی مسئولان سازمان‌ها می‌باشد. نمی‌توان با رو‌ش‌های قدیمی نتایج جدیدی را کسب کرد و پویای تفکر، کلیدی اصلی موفقیت در پیاده‌سازی، مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها می‌باشد و تفکر استراتژیک پدیده‌ای چندبعدی است که از تعامل عوامل تشکیل‌دهنده آن تفکر مناسب و کارآفرین استراتژیک به وجود می‌آیند.
۲-۴-۲ بازاندیشی^[۴۷]
تغییر در واقعیت‌ها و نیات و تفکری دوباره نسبت به آنچه که سازمان می‌خواهد و یا باید عرضه کند، بازاندیشی می‌باشد. امر بازاندیشی از مقصدها و رسالت‌ها آغاز می‌شود و تا تدوین برنامه و تهیه و پیاده سازی آن ادامه می‌یابد. تعیین دورنمایی که دست‌اندرکاران برنامه‌ریزی باید انتخاب کنند و اینکه بازاندیشی شامل تعیین سطح برنامه‌ریزی(فراسوی کلان، کلان و خرد) و گردآوری داده‌های که شامل، شناسایی باورها و ارزش‌ها، شناسایی پنداره‌ها، شناسایی مأموریت‌ها و نیازسنجی می‌باشد. و در زیر به صورت خلاصه به بررسی آنها می‌پردازیم:
تعیین سطح برنامه: این بخش سرآغاز برنامه‌ریزی استراتژیک است. برنامه‌ریزی استراتژیک دارای سه سطح فراسوی کلان، کلان و خرد می‌باشد(کافمن و هرمن، ۱۳۸۷: ۶۸).
برنامه‌ریزی در سطح فراسوی کلان: برنامه‌ریزی در سطح فراسوی کلان، جامعه یا جامعه محلی،‌ شهر، کشور و حتی جهان را دربرمی‌گیرد و نیازهای موجود و فرصت‌های آینده را مشخص می‌سازد(محسن‌پور، ۱۳۸۲؛ به نقل از خوبیاری، ۱۳۸۹).
با انتخاب این سطح از برنامه‌ریزی که اساسی‌ترین و متأسفانه کمیاب‌ترین سطح در برنامه‌ریزی استراتژیک است، نیازهای موجود و فرصت‌های آینده مشخص می‌شود، در حالی که قصد بر این است تا هدف‌های برنامه‌ریزی در سطح خرد و کلان نیز تحقق یابد(کافمن و هرمن، ۱۳۸۷: ۶۸). به عبارت دیگر، اگر در برنامه‌ریزی جامعه اولویت داشته باشد و نفع آن مورد نظر باشد برنامه‌ریزان از برون و با در نظر گرفتن به درون سازمان به پیامدهای آن نگاه می‌کنند و سازمان یک وسیله تلقی می‌گردد که باید نقش خود را برای تحقق یاد شده ایفا کند. این نوع برنامه‌ریزی «برون به درون» و فراکنشی است(مشایخ، ۱۳۸۷: ۶۲).
برنامه‌ریزی در سطح کلان: در این سطح از برنامه‌ریزی، راه‌های بهتر تحقق بخشیدن به هدف‌های سازمان در چارچوب هدف‌های جاری آن مشخص می‌شود. هدف برنامه‌ریزی در سطح کلان، بهبود کارایی وضعیت موجود سازمان است. دیدگاه آن درون به بیرون است و در وهله نخستن افرادی که در سازمان هستند از آن بهره‌مند می‌شوند(کافمن و هرمن، ۱۳۸۷: ۶۹).
برنامه‌ریزی در سطح خرد: برنامه‌ریزی در سطح خرد، در درون برنامه‌ریزی در سطح کلان قرار دارد و عملکرد به صورت انفرادی یا جمعی در کوتاه‌مدت مورد نظر است. از این‌رو این نوع برنامه‌ریزی را برنامه‌ریزی تاکتیکی نیز می‌گویند.
گردآوری داده‌ها: بعد از انتخاب میدان عمل به دورنمای برنامه‌ریزی و گردآوری داده‌ها که شامل گام‌های شناسایی باورها و ارزش‌ها، پندارها، شناسایی مأموریت‌ها و سنجش نیازهاست، پرداخته می‌شود.
شناسایی باورها و ارزش‌ها: بر این اساس می‌توان گفت که فعالیت‌های فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بر اساس رسالت ، ارزش‌ها و تقدم‌های استراتژیک آن پیش‌بینی می‌شود و یک برنامه‌ریزی استراتژیک تمام تصمیم‌گیری‌های یک سازمان را با تمرکز بر رسالت‌ها، ارزش‌ها و تقدم‌هایش هدایت می‌کند(آقاسی، ۱۳۸۲).
شناسایی پنداره‌ها: هنگامی که یک سازمان و برنامه‌ریزان آن به شناسایی آنچه هست، آنچه باید باشد و آنچه می‌تواند باشد، بپردازند می‌توانند آینده مطلوب سازمان را ترسیم کنند. این چشم‌انداز و تصویر آینده، پنداره سازمان را تشکیل می‌دهد(کافمن و هرمن، ۱۳۸۷: ۷۴). در واقع کلید موفقیت برای برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد یک چشم‌انداز آرمانی و مطلوب به عنوان پنداره سازمان می‌باشد(کتز، ۲۰۰۳: ۳).
شناسایی مأموریت‌های جاری: اگر ندانیم که کجا می‌خواهیم برویم، هر راهی ممکن است انتخاب شود(حاجی‌احمدی، ۱۳۸۰: ۵۳). دیدگاه کنونی درباره مأموریت سازمان ریشه در رهنمودهایی دارد که پیتر دراکر در دهه ۱۹۷۰ ارائه کرد. دراکر می‌گوید طرح این پرسش که «فعالیت ما چیست؟» مترادف این سوال است که «مأموریت ما چیست؟» بیانیه مأموریت سازمان جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌شود و آن بیان‌کننده علت وجودی سازمان است. با بهره گرفتن از مأموریت سازمان می‌توان به این پرسش اساسی یا اصلی پاسخ داد که فعالیت ما چیست. اگر مأموریت سازمان به شیوه‌ی روشن بیان گردد می‌توان هدف‌های بلندمدت را تعیین استراتژی‌های لازم را تدوین نماید(خورزنی، ۱۳۸۶: ۷۴؛ به نقل از خوبیاری، ۱۳۸۹).
بیانیه مأموریت در یک سازمان باید شامل ویژگی‌های زیر باشد:
۱- دربرگیرنده علت وجودی آن سازمان و آرمان باشد.
۲- در عبارات کلی، راه یا راه‌هایی که از طریق آن سازمان اهداف خود را پیگیری می‌کنند. یعنی فعالیت‌هایی که سازمان در نظر دارد به آن بپردازد را مشخص می‌کند.
۳- راه‌های خدمت به هریک از ذی‌نفعان را مشخص می‌سازد.
۴- ویژگی‌های متمایز سازمان را تصریح می‌کند.
۵- برآورد نیازهایی که در پیش گفته شد را به نحوی بیان می‌کند که برای تمام ذی‌نفعان سازمان مبارزه‌آفرین و هیجان‌انگیز باشد(ایکاف؛ ترجمه گیوی، ۱۳۸۱: ۳۲).
نیازسنجی: برای پی بردن به مفهوم نیازسنجی لازم است ابتدا مفهوم نیاز بیان گردد. نیاز به معنای خواسته‌ها و نظرات افراد، نقص یا مشکل، فقدان و ضرورت چیزی و فاصله و شکاف بین وضع موجود و مطلوب می‌باشد(فرمهینی فراهانی، ۱۳۸۴: ۱۴۶). بنابراین نیازسنجی جزء جدایی‌ناپذیر برنامه‌ریزی راهبردی محسوب می‌شود. جهت انتخاب اقدام‌های درست قبل از انجام هر اقدامی، نیازها مشخص می‌شوند. تشخیص نیازها قبل از انتخاب هر نوع راه‌حل می‌تواند بر میزان کارایی و اثربخشی برنامه‌ها بیفزاید. پس تعیین نیاز جزئی از فرایند برنامه‌ریزی راهبردی محسوب شده و داده‌های حاصل از آن، مجموعه‌ داده‌های مورد نیاز برنامه‌ریزی را کامل می‌کند(یارمحمدیان و بهرامی، ۱۳۸۳؛ به نقل از خوبیاری، ۱۳۸۹).