اتلاف را کاهش می دهد.
موجب استفاده بهینه از فضا، ارتقاء کیفیت تولید، استفاده ازسرمایه، ارتباطات بهتر، رشد ظرفیت تولید و حفظ بقاء کارکنان می شود.
دستیابی به نتایج را سریع تر امکان پذیر می سازد. بجای تاکید بیشتر بر بهبود در سرمایه، بر سرمایه گذاری خلاقانه تاکید داشته که می تواند مشکلات متعددی را مرتفع کند.
میزان نواقص صفر: به­منظور دست یابی به سطوح بالاتر بهره وری لازم است تا قطعات و محصولات ما از همان مراحل اولبه تولید عاری از هرگونه عیب و نقص باشد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۳) . امروزه بسیاری از شرکتهای پیشتاز غربی نیز از تکنیک­های خطاناپذیرسازی^[۸۴] استفاده می­ کنند. این روش­ها می­توانند اتلاف­های مربوط به کیفیت مانند دوباره کاری­ها، ضایعات، ازکارافتادگی­ها و خرابی­های دستگاه­ها را حذف کنند. امروزه تقریبا در تمامی شرکت­ها و کارخانجات واحدی بنام واحد کنترل کیفیت وجود دارد . وظیفه این واحد بازرسی نهایی محصول و یا بازرسی محصولات نیمه ساخته و در حین تولید است ولی کم­تــر شرکتــی در ایران به فکر اصلاح فرایندها به گونه ­ای است که اساساً محصول معیوبی در آن تولید نشود. تکنیک ها و روش­های مطرح شده مدیران را قادر می سازد تا بهترین و مؤثرترین راه کنترل کیفیت را بر محصولات هر شرکتی اعمال کنند. کنترل کیفیت صفر (ZQC) یک روش کنترل کیفیت جهت رسیدن به خرابی صفر است کلمه صفر^[۸۵] به ایجاد تولیداتی با ضایعات صفر اشاره می کند. عامل مهم جهت بهبود کیفیت با بهره گرفتن از ابزار خطاناپذیر سازی (پوکا یوکه^[۸۶]) باشد. این روش به معـنی کنترل کیفیتی است که تولید محصولات بدون عیب را ضــمانت می کنـد. هدف ZQC پیشگیری از تمامی خطاهاست. در این حالت یک عیب را باید قبل از آن­که منجر به خرابی شود تشخیص داد و از یک عملیات کنترلی جهت اطمینان از ایجاد شرایط مورد نیاز برای تولید محصولات سالم استفاده کرد (محبی، ۱۳۹۱: ۲۲) .

تولید بهنگام: هدف نهایی در تولید بهنگام مواجه شدن هر فرایند با یک قطعه در هر لحظه و درست در زمان مورد نیاز است (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۴) . منشا پیدایش سیستم تولید بهنگام (JIT) نیز، شرکت تویوتای ژاپن است.JIT یک فلسفه فرهنگی جهانی است که مواد و کالاهای مورد نیاز را، با کیفیت و کمیت مورد نیاز و با کمترین هزینه و بیشترین سادگی تولید می کند و دقیقاً در مکان و زمان مورد نیاز تحویل می دهد. در واقع، فلسفه JIT همان فلسفه تولید ناب و مبتنی بر حذف اتلاف است. در فرایند تولید محصولات، هر چیزی بیش از حد ضروری، اعم از تجهیزات، مواد، قطعات، فضا و زمان، که ارزش افزوده ای برای محصول به بار نیاورد، اتلاف نامیده می شود. به عبارت دیگر، هر فعالیتی که به هزینه تولید بی­افزاید، بدون این­که هیچ ارزش افزوده­ای داشته باشد را ضایعات می­گویند. عوامل اساسی پیاده سازی JIT شبیه تولید ناب است. اهداف این سیستم تولیدی در چند عبارت زیر خلاصه شده است (شریف و درگاهی، ۱۳۹۱: ۲) :
حذف ضایعات
موجودی صفر
زمان تاخیر صفر
فرایند جریان مبنا^[۸۷]
تولید انعطاف پذیر
برای شرح بیشتر JIT باید دانست که سیستم کانبان توسط تولیدکنندگان ژاپنی و برای اجرای فلسفه JIT به ­وجود آمد . کانبان مانند یک سیستم کنترل موجودی و ارسال اطلاعات عمل می کند. کانبان در زبان ژاپنی به معنای کارت است. هر کانبان به یک پالت الصاق می شود . کارت کانبان حاوی اطلاعاتی از جمله شماره قطعه، شرحی مختصر، نوع پالت، ظرفیت هر پالت، ایستگاه قبلی و ایستگاه بعدی می باشد. اطلاعات کانبان، در طول تولید تغییر نمی کند و فقط بین دو ایستگاه به جلو و عقب حرکت می کند. بنابراین سیستم کنترل کانبان، یک جریان اطلاعات محلی است. هم­چنین کانبان ها می توانند در بیرون از کارخانه و برای درخواست مواد از تامین کنندگان استفاده شوند (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۳۲۳) .از کانبان در سیستم تولید کششی^[۸۸] استفاده می شود. در سیستم تولید کششی (به عکس تولید فشاری)، شرکت با درنظر گرفتن میزان تقاضای مشتری و براساس سفارش مشتری، به تولید محصول می پردازد. در سیستم کششی همچنین هر ایستگاه کاری قطعات مورد نیاز خود را از ایستگاه های قبلی درخواست می کند و برای این منظور از کانبان استفاده می کند. بطور کلی دو نوع کانبان وجود دارد (شریف و درگاهی، ۱۳۹۱: ۲):
کانبان تولید^[۸۹] که کارت مربوط به دستور تولید کالاها است.
کانبان انتقال^[۹۰] یا برداشت که کارت اجازه انتقال کالاها است.
در ضمن اصطلاح تعویض تک دقیقه ای قالب^[۹۱] تکنیکی برای کاهش زمان آماده سازی است که توسط شینگو^[۹۲] ارائه شده است و به معنای تعویض قالب در زمانی تک رقمی (زیر ده دقیقه) بوده و مجموعه ای از تکنیک­ها است که انجام عملیات آماده ­سازی ظرف ده دقیقه و یا کمتر را میسر می سازند. این اقدام شامل مراحل زیر را است(شریف و درگاهی، ۱۳۹۱: ۶):
مطالعه دقیق عملیات فعلی و تفکیک آماده سازی درونی و بیرونی که غالباً در هم تلفیق شده و لازم است تا حد امکان از یکدیگر مجزا گردند.
آماده سازی درونی : این آماده سازی نیازمند توقف عملیات ماشین است. مانند نصب قالب بر روی دستگاه.
آماده سازی بیرونی : این آماده سازی را می توان در کنار ماشین (و یا در هر محل دیگر) بدون تماس مستقیم با ماشین و بدون نیاز به توقف آن انجام داد .مانند آماده سازی قالب پیش از نصب روی دستگاه.
تبدیل آماده سازی درونی به بیرونی، به نحوی که آماده سازی درونی را بتوان در بیرون دستگاه و هنگامی که ماشین مشغول کار است انجام داد.
فرایند تنظیم را از آماده سازی حذف کنید.
حتی الامکان آماده سازی ها را حذف کنید.
تولید سلولی^[۹۳] یک چیدمان کاربردی است که در آن، استقرار ماشین آلات در سلول ها همانند یک خط مونتاژ کوچک و معمولاً U شکل است. از آنجا که سلول ها، اقلام هم خانواده را تولید می کنند، زمان های راه اندازی کوتاهتر بوده و اندازه دسته ها نیز می تواند کوچک شود. حرکت مواد و قطعات از سلول به خطوط مونتاژ اصلی و فرعی، در دسته های کوچک بوده و از طریق سیستم کانبان کنترل می شود . این چیدمان موجب تسهیل تولید کششی در JIT می شود (شریف و درگاهی، ۱۳۹۱: ۶) . برخی از مزایای تولید سلولی، به طور خلاصه عبارتست از:
کاهش زمان راه اندازی و زمان تاخیر
کاهش حمل و نقل
انعطاف پذیری و سادگی برنامه ریزی تولید
متنوع کردن ماهیت کار
بهبود تمایل و انگیزش کارگران
استفاده بهینه از نیروی کار
در طراحی فرایند در JIT باید از فن­آوری گروهی^[۹۴] (GT) استفاده شود. برخی فن­آوری گروهی را یک فلسفه تولیدی جدید می دانند که معایب دو فلسفه تولید سفارشی و تولید انبوه را حذف و مزایای آن ها را در خود جمع کرده است. برخی آن را یک سیستم تولیدی همانند دیگر سیستم های تولید از قبیل تولید ناب و تولید انعطاف پذیر برمی شمرند. عده ای نیز به فن­آوری گروهی فقط به عنوان یک نحوه استقرار نگاه کرده و آن را مترادف استقرار سلولی در نظر می گیرند. به طور کلی، فن­آوری گروهی یک نوع فلسفه تولیدی است که در آن قطعات مشابه گروهبندی می شوند تا از مزایای تشابه آن ها در تولید و طراحی استفاده گردد، که به این گروه ها خانواده قطعه گفته می شود. تشابه قطعات از دو نوع زیر می باشد:
از لحاظ طراحی (مانند شکل یا اندازه)
از لحاظ تولید و فرایند (توالی مراحل عملیات تولید قطعه)
در تولید JIT تمرکز بر تفکر کنترل کیفیت فراگیر^[۹۵] (TQM) است، به­گونه ای که کلیه منابع بالقوه بروز عیب ، از فرایند و در نتیجه از محصول حذف می شوند. بازرسی به جای کشف علل معیوبی ها، تنها از عبور کالاهای معیوب به مراحل بعدی جلوگیری به عمل می آورد. امروزه ماشین هایی طراحی می­گردند که قابلیت بررسی و کنترل محصول تولیدی خود را دارند. این امر مستلزم اضافه کردن دو عملکرد جدید به ماشین می باشد:
مکانیزمی برای کشف وضعیت غیرعادی یا قطعات معیوب
مکانیزمی برای متوقف ساختن ماشین یا خط به هنگام وقوع رویداد غیرعادی و یا تولید قطعات معیوب (جیدوکا^[۹۶])
البته عوامل متعدد دیگری نیز هستند که در راه دستیابی به سطوح بالای کیفیت نقش بسزایی دارند. برای مثال دسته های کوچک تولیدی، مشکلات کیفیت را به سرعت نمایان می سازند، چرا که کشف محصولات معیوب در دسته های تولیدی کوچک بسیار راحت تر صورت می گیرد . به طور مشابه نگهداری یا باصطلاح خانه داری^[۹۷] محل کار از جمله دیگر عوامل موثر می باشد، به نحوی که یک محل کار تمیز باعث می شود تا فعالیت های کاری بهتر انجام گرفته، بهره وری افزایش یافته و ایمنی کارکنان بهتر حفظ شود. نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه^[۹۸] از جمله دیگر مفاهیم مهم در رویکرد JIT است. با بهره گرفتن از تکنیک چک لیست^[۹۹] ماشین ها به صورتی منظم مورد بازبینی قرار گرفته و تعمیرات و تعویض ها به نحوی برنامه ریزی می شوند که در خارج از ساعت کاری انجام گیرند. این امر به نوبه خود در دسترس بودن ماشین آلات را افزایش می دهد (شریف و درگاهی، ۱۳۹۱: ۷) .
سامانه تولید کششی: سامانه انبوه تولید به شکل فشاری است که از ماه ها قبل برنامه ریزی و مواد سفارش داده و بر اساس برنامه به خط فرستاده می شود. در این تولید قطعه در صفی از عملیات حرکت می کند. وقتی عملیات به پایان می رسد قطعه به عملیات بعدی هل داده می شود. این روش نیاز به واکنش های ناگهانی دارد و تغییر تولید را مشکل می کند. برای رسیدن به سامانه تولید ناب باید تولید به شکل کششی تقییر کند. سامانه کششی به معنای آن نیست که کسی نباید کالا یا خدماتی تولید کند مگر آنکه مشتری قبلا آن را سفارش داده باشد. در اغلب سامانه های رایج از این نوع، مشتری محصول را بر می دارد سپس تولید کننده جای خالی محصول برداشته شده را پر می کند. اعمال مفهوم کشش قدری پیچیده تر است. تولید کششی، تولیدی است که انجام فعالیت در آن برمبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۶) .
تولید فشاری: تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد  اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است، که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است. به چنین سیستمی، سیستم کششی و کانبان گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است. که اوهنو برای کنترل تولید بین فرآیندها و به اجرا در آوردن نظام تولید به موقع (JIT) در شرکت تویوتا برای اولین بار توسعه داد. سیستم کششی و کانبان به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می شود. تأمین کنندگان بالا دستی تا زمانی که از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکته تولید نمی کنند و جریان با بهره گرفتن از سیستم کانبان کنترل می شود (آسایش و فرجی، ۱۳۸۷: ۲۹) .
تیم های چند وظیفه ­ای: نمایان ترین مشخصه از سازمان دهی کار از سامانه تولید ناب استفاده وسیع از تیم های کاری چند وظیفه ­ای می باشد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۷). کارهای تیمی نقش زیادی در ایجاد موفق یک سیستم ناب دارد به منظور افزایش انعطاف پذیری تولید، یک سیستم تولید ناب نیاز به کارگران و تیم های چند مهارته دارد. به همین جهت از آموزش جهت چند مهارته شدن نیروی کار استفاده می شود، زیرا اثر قابل توجهی بر موفقیت تولید ناب دارد. یکی از ویژگی های چند مهارته بودن، غنی سازی شغلی است که موجب آسان شدن کار تیمی شده و به برقراری تعاملات اجتماعی بهتر میان اعضای تیم کمک می کند (Womack & Jones, 2003: 15).
آموزش مدیران و به طور کلی کارکنان یک روش مناسب در ایجاد مهارت های مختلف و ضروری سازمان است. آموزش های عملیاتی به کارگران کمک می کند تا نقش خود را به درستی ایفا کنند. عوامل دیگری نیز بر روی چند مهارته شدن تیم ها موثرند. وایت، پیرسون و ویلسون^[۱۰۰] در سال ۱۹۹۹ مشخص کردند که شرکت های کوچک نسبت به شرکت های بزرگ تمایل بیشتری به کارگران چند مهارته دارند. این تحقیقات نشان داد که نیروی کار چند مهارته باعث ایجاد صرفه جویی در هزینه­ های نیروی کار سازمان­ها می­ شود.(خلیلی و ناظری، ۱۳۹۱: ۸)
همچنین باید اشاره کرد که سیستم پاداش نقش زیادی در ایجاد مهارت های جدید کارکنان یک سازمان دارد. در تحقیق کارلسون و آلستروم در سال ۱۹۹۵ مشخص شد که چگونه پاداش می تواند باعث چند مهارته شدن کارکنان شود. یک سیستم مناسب پاداش ، با ارتقا توانایی های کارکنان، حقوق و مزایای آن ها را افزایش می دهد و باعث ایجاد انگیزه در افراد برای یادگیری مهارت های جدید می شود. یکی دیگر از جنبه های مهم در ایجاد تیم های چند مهارته، توجه به ارتقا مهارت های مدیران سطوح مختلف در سازمان است. مک کارتر، فاوکت^[۱۰۱] و مگنان^[۱۰۲] در سال ۲۰۰۵ بعد از بررسی ۵۱ مدیر ارشد یک زنجیره دریافتند که لازم است مدیران درک و فهم مناسبی از نقش­های مختلف سازمانی برای انجام فعالیت­های گوناگون داشته باشند؛ که این باعث انعطاف پذیر شدن هر چه بیشتر سازمان شده و سرعت تصمیم گیری­ها را ارتقا می­بخشد (خلیلی و ناظری، ۱۳۹۱: ۱۰) .
عدم تمرکز در مسولیت­ها: تمرکز زدایی مسئولیت ها و تخصیص آن ها به تیم کاری چند وظیفه ­ای، یکی دیگر از مشخصه­های مهم در سازمان دهی تولید ناب است. عدم تمرکز مزایایی دارد که عبارتند از (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۳۲۵و ۲۱۸):
عدم تمرکز موافق با تمایلات بشر است. زیرا افراد تمایل دارند امورشان را خود برعهده بگیرند و از دخالت و اعمال نظر دیگران بیزارند.
در کشورهایی که از حیث شرایط اقتصادی ، اجتماعی و جغرافیایی متنوع و گوناگون است عدم تمرکز روش مناسبی برای اداره امور تلقی گردیده است.
حسن همکاری و مساعدت و تعاون در افراد جامعه تقویت می‌شود.
مقامات محلی به دلیل تجربه و بصیرت ، مسائل و مشکلات محلی را بهتر درمی یابند.
موجب کاهش امور در مرکز گردیده و در نتیجه جریان امور کشور تسهیل و تسریع می‌شود.
عدم حسن ابتکار و خلاقیت فردی تقویت می‌شود.
باعث جلوگیری از  اتلاف وقت مدیران می شود.
علی رغم محاسنی که برای تمرکز اداری برشمرده شد چنانچه روش اداری فوق با دقت نظر کامل و تأمین زمینه های لازم برای استقرار آن در نظر گرفته نشود احتمال ایجاد مشکلات و معایب ذیل وجود خواهد داشت (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۳۲۶):
ایجاد تشتت در نظام اجتماعی در ارتباط با ساختار قوی و ملی و شرایط حاکم بر جامعه.
افراد به مصالح و منافع ملی و عمومی در نتیجه توجه و پرداختن بیشتر به مسائل منطقه ای و ناحیه ای.
ایجاد محیطی برای ارضاء خواسته ها و انگیزه های ناهنجار افراد.
کاهش مسئولیت ستاد مرکزی در قبال عموم.
یکپارچگی وظایف: یکپارچگی سازی وظایف متفاوت در قالب تیم ها به این معنی است که وظایفی که در گذشته به وسیله دپارتمآن های غیر مستفیم انجام می­شدند، اکنون در حوزه وظایف تیم ها قرار می­گیرند و در نتیجه محتوای وظایف تیم ها افزایش می یابد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۹) . در خلال دهه گذشته یکی از موضوعات اصلی در ادبیات مدیریت تولید، نقش یکپارچگی به عنوان یک عامل مهم در رسیدن به موفقیت می باشد. انواع یکپارچگی عبارتند از (ناظمی و خریدار، ۱۳۹۱: ۲۶):