- مدت طولانی قراردادهای واگذاری،
- تغییر در شرایط کاری سازمان در طول زمان،
- دشواری بازگشت به شرایط پیش از واگذاری ،
- دشواری های انتقال نیروی انسانی،
- کاهش احساس امنیت شغلی در کارکنان،
- افزایش هزینه ها،
- در نظر گرفتن سود از سوی پیمانکاران،
- نیاز به ساماندهی یک تیم برای نظارت بر پیمانکاران،

- تغییر ماهیت هزینه ها،
- افزایش ریسک از نظر مالیاتها.
۲-۲-۳-۲۸تفاوت پیمانکاری فرعی با واگذاری
تفاوت بین پیمانکاری فرعی با واگذاری در این است که در واگذاری تجدید ساختار یک سری فعالیت های ویژه با بهره گرفتن از منابع بیرون از سازمان که توانمندی های ویژه ای را دارا می باشند صورت می پذیرد، در حالی که در پیمانکاری فرعی قسمتی از فعالیت های سازمان با کمک پیمانکار انجام می شود و تجدید ساختاری صورت نمی گیرد.
۲-۲-۳-۲۹ روند واگذاری
در گذشته، واگذاری زمانی مورد استفاده قرار می گرفت که سازمان ها نمی توانستند خوب عمل کنند . در رقابت ضعیف بودند، کاهش ظرفیت داشتند، با مشکل مالی روبرو بودند و یا از نظر فناوری عقب و شکست خورده بودند. امروزه سازمان هایی که کاملاً موفق هستند نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمان هایشان استفاده می کنند و مدیران این سازمان ها به عنوان یک موضوع حیاتی این موضوع را درک کرد ه اند که ایجاد قابلیت های کلیدی برای برآورده نمودن نیازهای مشتری ضروری است و باید دراین راه تلاش نمایند.
۲-۲-۳-۳۰ دلایل عمده واگذاری
- افزایش اثر بخشی از طریق تمرکز روی آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترین است،
- بدست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی هایی که قبلاً قابل دستیابی نبوده است،
- بدست آوردن ایده های جدید و نوآورانه،
- کاهش سرمایه گذاری روی دارایی ها و استفاده بهتر برای سایر اهداف،
- بدست آوردن سهم بازار و فرصت های کسب و کار از طریق شبکه ارائه دهندگان،
- تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر.
- هزینه های فعلی بخوبی درک نشده اند، ارائه دهندگان خدمتی که در مقایسه با واحد داخلی فعلی خیلی برجسته باشد، ندارند،
- کاهش کنترل برروی ارائه دهنده خدمت،
- وابستگی به ارائه دهندگان خدمت،
- ارائه دهندگان خدمت می توانند در کسب و کار ما توسعه پیدا کنند (رقیب ما باشند)،
- ممکن است واگذاری به وفاداری کارکنان صدمه بزند (واگذاری برای کارکنان باقیمانده چه پیامی به همراه خواهد داشت).
۲-۲-۳-۳۱ فرایند واگذاری استراتژیک
برای ارائه فرایند واگذاری، روند های مختلفی ارائه شده است . نمونه ای از یک شرایط عمومی را می تواند به صورت زیر در نظر گرفت:

شکل ۲-۴ فرایند واگذاری استراتژیک

۲-۲-۳-۳۲ مراحل اجرای یک سیستم مدیریت واگذاری موفق:

۲-۲-۳-۳۲-۱ تعریف شاخص‌ها و فرآیندهای کلیدی سازمان

اولین گام در واگذاری فعالیت‌ها تعیین قابلیت‌های کلیدی سازمان و فعالیت‌هایی است که بایستی در حیطه عملکردی سازمان باقی مانده یعنی تعریف حدود واگذاری فعالیت‌ها و بایدها و نبایدهایی که در این مسیر باید مشخص گردد.
یکی از اهداف واگذاری فعالیت‌ها رهایی از فعالیت‌های غیراصلی و آزادسازی توان فکری سازمان از این نوع فرآیندها می‌باشد تا از فرصت بدست آمده در جهت توجه به شاخصه‌های اصلی سازمان سود جست. لذا شناخت شاخصه‌های اصلی ومأموریت در شرکت‌به عنوان اولین قدم در تهیه برنامه واگذاری محسوب می‌گردد.

۲-۲-۳-۳۲-۲ شناسایی ریسک‌ها و دسته‌بندی مربوط به آنها

ریسک‌هایی که در خصوص واگذاری فعالیت‌ها با آن مواجه می‌شویم را می‌توان به سه دسته اصلی تقسیم نمود:
۱- ریسک‌هایی که ناشی از بازخوردهای داخلی در سازمان برای یک فعالیت بوجود می‌آید.
۲- ریسک‌هایی که مربوط به ماهیت فعالیت می‌باشد.
۳- ریسک‌هایی که ناشی از عوامل بیرونی بوده که وابسته به منابع خارجی و یا ارائه کننده فعالیت واگذاری شده باشد. شناسایی و برنامه‌ریزی در خصوص رفع و یا کاهش مخاطرات ریسک‌های مختلف یک الویت در واگذاری محسوب می‌شود. لذا بایستی در کلیه فعالیت‌ها شناسایی و در خصوص آن چاره‌اندیشی و در حین فرایند واگذاری عملکرد آن بررسی و بازنگری شود.
برای ایجاد یک روند منسجم در خصوص شناسایی ریسک‌های واگذاری و رعایت الگوی یکسان در واحدهای شرکت در جستجوی ریسک‌ها، پیشنهاد می‌گردد با هدف پیگیری چهار رکن در اصول هر فعالیت به عنوان ریسک‌های پرخطر نسبت به دسته‌بندی ریسک‌ها اقدام گردد:
به مخاطره افتادن حاکمیت اصلی شهرداری یا سازمان.
کاهش کیفیت فعالیت.
افزایش هزینه در فعالیت.
مدیریت و نگهداشت اطلاعات پایه مورد نیاز (حراست از اطلاعات).
لازم به ذکر است که در بعضی از فعالیت‌ها احتمال دارد موارد ذکر شده به عنوان ریسک پر خطر تلقی نگردد و یا گریزی از آن نباشد و یا در زمان متفاوت و یا جایگاه دیگی تلقی ریسک پرخطر مفهوم نیابد که در بررسی میدانی بایستی به آن توجه کرد.