با توجه به آنکه مدیریت جلوه ای از نظام اندیشه و رفتار آدمی در فضای سازمانی است ، بنابراین هر گونه دشواری موجود در این راه را باید در این دو زمینه جست و جو کرد . موانع اندیشه و رفتار را باید به موانع فرهنگی ، و موانع فضا و محیط کاری را باید به موانع سازمانی مربوط دانست .

۲-۲-۱۷-۱-موانع فرهنگی مشارکت
در میان مانع های عمده فرهنگی در راه مشارکت می توان به باورها ، هنجارها و سنتهایی اشاره کرد که بر تفاوت بنیادی میان آدمیان  تاکید می کند و آنان را برغم آدم بودنشان بر اساس فرضهای گوناگون به دسته های متفاوت بد و خوب یا ضعیف و توانا تقسیم می کنند . نابرابر دانستن زنان در برابر مردان ، کودکان در برابر بزرگسالان ، سیاهان در برابر سفیدان ، جوانان در برابر پیران جملگی نشانه هایی از مانع های فکری و ذهنی یا اعتقادی هستند که می توانند راه مشارکت مردم را سد کرده و گروههایی از آنان را از دایره تلاش و کوشش متناسب با توانایی های بالقوه و خدادادشان برکنار سازد .
نظام خود کامه « ارباب – رعیتی » را باید در شمار سدهای استوار فرهنگی در راه استقرار مشارکت به شمار آورد . این نظام اجتماعی که مردمان را به دو دسته از هم جدای رئیس و مرئوس، بالا دست و زیر دست تقسیم می کند ، زمینه ساز بسیاری از باورها و آیین های فرهنگی است که راه رشد و شکوفایی و پویایی را بر گروهی عظیم از مردم جامعه انسانی می بندد .
فرهنگ «مرد - مداری » را می توان یکی از دشواریهای سهمگین در راه مشارکت موثر و شایسته  گروهی از مردمان توانای جامعه به شمار آورد . بر اساس این باور فرهنگی میان مردان و زنان تفاوت است ، و زنان نمی توانند همانند مردان در زمینه های گوناگون زندگی به فعالیت و تلاش بپردازند .
هنگامی که این چند دسته از سدها و بازدارنده های فرهنگی به طور متفق در جامعه ای وجود داشته باشند نهال مشارکت در آن جامعه فضای مناسب برای  روییدن نمی یابد و موانع فرهنگی به طور موثر از رشد آن جلوگیری می کنند .
به طور خلاصه می توان گفت، موانع فرهنگی مشارکت عبارتنداز:
نظام خود کامگی یا ارباب رعیتی
جهل
خود خواهی و خود محوری
نداشتن اعتماد به دیگران
نداشتن انعطاف ذهنی
۲-۲-۱۷-۲- موانع سازمانی مشارکت:
ساختار سازمانی هرمی و سلسله مراتبی را باید درشمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمان قلمداد کرد. در نظام دیوان سالاری قدرت و اختیار به طور قانونی دردست گروهی معدود از مدیران دررده های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان مشاغل رده های پایین تنها به دستورهای رده های بالا عمل میکنند. در این نظام فکر کردن و اندیشیدن و طرح ریزی از آن مدیران است و اجراکردن دستورها وظیفه کارکنان. قوانین و مقررات و دستورالعملهای سازمانی نیز به تبعیت از سرشت ساختار هرمی اغلب به پدیدآوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می انجامند و چیزی را که بر محرومیت و محدودیت جامعه کارکنان دلالت دارند مقرر میدارند .
نظام متمرکز سازمانی نیز بر اساس مهم شمردن مرکز در برابر مناطق نوعی از مانع های اساسی شمرده می شود که بر اساس آن شاغلان در مناطق به صورت تبعه رتبه دو سازمان پنداشته می شوند و باید تنها به حاشیه نشینی سر کنند و از تصمیم گیری در قلمرو کاری که به آنان سپرده شده است بی بهره باشند. نخبه گرایی رسمی، برعکس نخبه گرایی صنفی و حرفه ای، می تواند سدی دیگر در برابر مداخله و مشارکت کارکنان در اداره امور سازمان به شمارآید. نخبه گرایان رسمی براساس موازین خشک سازمان عمل میکنند در حالی که نخبه گرایان صنفی بر اساس منطق و استدلال علمی و تخصصی خود و به دور از ملاحظات سازمانی گام بر می دارند  (طوسی ، ۱۳۸۲ ،ص ۱۳ ) .
به طور خلاصه می توان گفت، موانع فرهنگی مشارکت عبارتنداز:
۱- ساختارهای دیوانسالاری
۲- روابط رئیس – مرئوسی
۳- برنامه ریزی متمرکز
دلایل عدم مشارکت کارکنان :  
برخی دلایل عدم مشارکت کارکنان در سازمانها عبارتند از :
احساس عدم تعلق و وابستگی کارکنان به سازمانها .
مغایر بودن اهداف فرد و سازمان .
فقدان انگیزش .
عدم ایجاد یک بستر فرهنگی .
کمبود آموزشهای لازم.
محرمانه بودن بعضی از طرحها .
ضعف مدیریت .
بی شک آنچه سبب می گردد که رهبری مدیریتی یک تشکیلات بسیار موفق باشد ، رهبری برای  یک فصل یا یک سال نیست ، بلکه رهبری برای یک دهه و بیش از آن است . لذا یک مدیر موفق باید بدون مستهلک کردن خود ، کارهای بزرگ انجام دهد و سازمانی را بنیاد گذارد که مدیر و تمامی کارکنان آن به خاطر کار زندگی نمی کنند بلکه به خاطر زندگی کار می کنند . (فقهی فرهمند، ۱۳۸۱ ،ص ۳۸۳ ).
۲-۲-۱۸- رابطه میان فرهنگ سازمانی و مدیریت مشارکتی
اجرای مؤثّر و موفقیت آمیز مدیریت مشارکتی، توسط فرهنگ سازمانی تعیین می‌شود. جنبه‌های درونی عواملی که اجازه می‌دهند مدیریت مشارکتی بتواند با موفقیت به اجرا درآید، ذکر گردیده است.
اولاً ارزشها و فرهنگ‌های بوجود آمده توسط بنیانگذارانی که یک شیوه رهبری مشارکتی را ترویج می‌نمایند، زمینه بهتری را برای مشارکت کارکنان فراهم می‌آورد.
بنیانگذاران؛ مسئول اصلی ایجاد سیستم ارزشها هستند بنابراین اگر آنها آن ارزشها را در جهت استقرار یک شیوه مدیریت مشارکتی به کار نگیرند، فرهنگ از یک خاستگاه نه چندان مطلوب برای جلب مشارکت کارکنان آغاز به کار خواهد کرد. با این حال باید به خاطر داشت که فرهنگ از تعامل همگی عوامل شکل می‌گیرد هر چند عامل فوق با نفوذترین عاملهاست.
تاریخ؛ بعنوان عامل تعیین‌کننده فرهنگ امکان اجرای مشارکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد. چنانچه وقایع گذشته، ارزشهای دموکراتیک و مشارکتی را تأیید نمایند به مراتب اجرای یک شیوه مدیریت مشارکتی آسانتر خواهد بود چنانچه این نوع ارزشها در طول زمان بصورت مستمر مورد استفاده قرار گرفته باشند، استقرار شیوه مدیریت مشارکتی را باز هم آسانتر خواهد کرد.
سومین عامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی یعنی فرهنگ ملی، پنج بُعد پیشنهادی ازسوی هافستد را به هنگام اجرای مدیریت مشارکتی و بصورت همزمان متأثر می سازد.
اینک ابعاد مذکور یکی یکی و به طور جداگانه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.
کشورهای با درجه بالای توزیع قدرت میل به تصمیم‌گیری متمرکز را به فرهنگ‌ سازمانهایشان هدیه می نمایند. این امر مشکلات فراوانی برای کار گروهی و همچنین مشارکت کارکنان بوجود می آورد. بنابراین فرهنگ‌هایی با درجه بالای توزیع قدرت برای اجرای شیوه مدیریت مشارکتی کمتر مساعد می‌باشند.
کشورهای مبتنی بر استقلال فردی تمایل بیشتری به ایجاد فرهنگ‌های مطلوب برای کار فردی همراه با استقلال، مسئولیت و پرداخت حقوق شخصی دارند. این رفتارها اصولاً با فعّالیّت‌های مشارکتی که کار گروهی یکی از جنبه‌های اساسی آن به شمار می‌آید، همخوانی ندارد.
در ارتباط با بُعد مردسالاری/زن سالاری، هنگامی که فرهنگ سازمانی توسط بُعدی که هافستد آن را زن سالاری می‌نامد اشباع شده باشد، یعنی تأکید بر روابط متقابل شخصی و کیفیت زندگی باشد مدیریت مشارکتی برای اجرا ساده‌تر خواهد بود چون اینها ارزش‌هایی هستند که با اصول کلّی مشارکت همخوانی بیشتری دارند.
تمایل به اجتناب از تردید، بعدی است که وقوع آن بایستی با احتیاط همراه باشد. از یک طرف اجرای مدیریت مشارکتی نیازمند وجود درجه بالایی از اعتماد در بین اعضای سازمان می‌باشد زیرا از هر یک از افراد انتظار می‌رود تا برای رسیدن به بهترین نتایج ممکن تصمیمات مناسب بگیرند. ازسوی دیگر طبیعی است که اظهار نماییم درجه معیّنی از تردید می‌بایست وجود داشته باشد لذا فرهنگهایی با درجه بالای اجتناب از تردید نیز برای این سبک مدیریت تناسب کمتری خواهند داشت. امّا نباید اعتماد به افراد را با تفویض کامل قدرت اشتباه کنیم. باید از بوجود آمدن حالت‌های بی‌تفاوتی و بی‌علاقگی در کارکنان جلوگیری بعمل آید زیرا مشارکت اصولاً با بی‌علاقگی منافات داشته و براساس معیارهایی که برای آن تعریف می‌شود به مورد اجرا در می‌آید.
آخرین بُعد در فرهنگ ملی، یعنی جهت‌گیری کوتاه یا بلندمدت، امکان موفقیت در مشارکت و دستیابی به نتایج دلخواه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. بررسی‌های بعمل آمده پیرامون مدیریت مشارکتی تأییدکننده این مطلب است که انتظار دستیابی به نتایج سریع از طریق اجرای این شیوه از مدیریت امکان‌پذیر نیست.این شیوه از مدیریت در مواردی که افزایش سطح آموزش، تغییرات استاندارد، پرداخت حقوق و غیره مورد نظر است، نمی‌تواند امری فوری تلقی گردد. لذا فرهنگ‌هایی با جهت‌گیری‌های کوتاه مدّت برای موفقیت در مدیریت مشارکتی همخوانی کمتری دارند.
ضمنآ منطقه جغرافیایی به عنوان یک عامل تأثیرگذار و نه تعیین‌کننده در اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت مشارکتی نقش خواهدداشت.
عوامل مؤثّر بر انجام فعّالیّت سازمان که بر فرهنگ آن نیز تأثیرگذار می‌باشند، امکان اجرای موفقیت‌آمیز یک شیوه مدیریت مشارکتی را هم تحت تأثیر قرار می‌دهد. برخی از مناطق جغرافیایی هستند که افراد آن جوامع به طور سنّتی بیشتر در هماهنگی با روش‌های مشارکتی بوده اند بخصوص آن مناطقی که اکثریت آنها را افراد حرفه ای تشکیل داده و فعالیتهای گروهی در آنجا بصورت یک فرایند مقتدر و مشترک درآمده است.بر عکس اجرای این سبک از مدیریت در مناطقی که فرهنگ را تحت تأثیر خود قرار داده وآنرا بسیار بوروکراتیک کرده اند، بسیار مشکل خواهد بود.
همانگونه که ملاحظه شد،عوامل تعیین کننده فرهنگ سازمانی به گونه ای اساسی امکان موفقیت اجرای شیوه مدیریت مشارکتی را تحت تأثیر قرار می دهد.از این رو فرهنگ سازمانی یک عامل تسهیل کننده یا بازدارنده معنی می گردد.
آنچه که نتیجه می شود این است که مدیریت سازمانها بایستی قبل از هر گونه تصمیم گیری جهت اجرا یا عدم اجرای مدیریت مشارکتی بطور جدی تحلیل جامعی را از فرهنگ حاکم بر سازمان بعمل آورند. در مواردی که فرهنگ سازمانی مشکلاتی را در اجرای شیوه مدیریت مشارکتی بوجود می آورد، این سازمانها باید این سؤال را از خود بپرسند:«آیا تغییر فرهنگ سازمانی لازم است؟»
از آنجایی که فرهنگ نتیجه یک فرایند پیچیده اجتماعی است، تغییر آن ساده و یا بسرعت صورت نخواهد گرفت، لیکن غیر ممکن هم نیست. درواقع فرهنگ،پویا بوده وبتدریج ودر طول زمان توسعه وتغییر می یابد. اصلاح یا تغییر فرهنگ سازمانی نیاز به زمان،صبر و پشتکار دارد زیرا فرهنگ یکی از مشکل ترین واقعیتها برای تغییر است. باید توجه داشت که تغییر فرهنگهای ریشه دار و قوی بسیار سخت وطاقت فرساست.
سازمانها باید نیاز به تغییرات واقعی وهمچنین امکان موفقیت و زمان مورد نیاز جهت دستیابی به فرهنگ سازمانی مطلوب را مورد توجه قرار دهند. اگر فرهنگ سازمانی موجود به گونه ای مناسب برای پیاده سازی مدیریت مشارکتی مورد توجه قرار نگیرد و اگر تغییر به سمت یک فرهنگ مطلوب، بسیار مشکل وحتی به گونه ای کُند و آهسته باشد، سازمان بایستی مجدداً قصد خود را از اجرای شیوه مدیریت مشارکتی مورد بازنگری قرار دهد زیرا امکان موفقیت آن بطور جدی ضعیف خواهد بود.
۲-۲-۱۹ پیشینه تحقیق و سوابق مطالعات انجام گرفته
در بررسی های صورت گرفته مطالعات داخلی و خارجی زیر انجام شده است:
الیسون دوهرتی و اریک سال (۲۰۰۹) با هدف تعیین تأثیر فرهنگ سازمانی روی رضایت شغلی کارکنان در صنعت ورزشی تحقیقی انجام داده اند. در این تحقیق آنها ۱۱ عامل را از طریق توزیع پرسش نامه در میان کارکنان صنعت ورزشی به عنوان مهمترین عوامل تأثیرگذار شناسایی نمودند که عبارت بودند از شخصیت سازمانی، موفقیت اعضا، ارتباطات، انطباق با سازمان، خلاقیت، پاداش، یکپارچگی، سلامتی و متناسب بودن، خدمات، اخلاق کاری و جو و محیط حاکم. سپس از طریق پرسش نامه دیگری در میان مدیران متغیرهای مهم و تأثیرگذار بر رضایت شغلی از میان این عوامل ۱۱گانه شناسایی کردند که این عوامل عبارت بودند از پاداش، ارتباطات، اخلاق کاری، محیط و یکپارچگی.
علیرضا موغلی و فاطمی مالکی طبس در سال ۱۳۸۸ رابطه میان فرهنگ سازمانی و خلاقیت سازمانی در سطح سازمان های دولتی سیستان و بلوچستان را بررسی نموده اند و نتایج تحقیق نشان می دهد میان فرهنگ سازمانی و خلاقیت سازمانی رابطه معنی داری وجود دارد و میان فرهنگ مشارکتی و خلاقیت سازمانی رابطه همبستگی مثبت و میان فرهنگ سلسله مراتبی و خلاقیت سازمانی رابطه همبستگی منفی وجود دارد.
صمد مطلبی اصل در سال ۱۳۸۴ به بررسی رابطه فرهنگ سازمانی و مدیریت مشارکتی در واحدهای ستادی بانک سپه پرداخته است و با بهره گرفتن از شاخصهای مختلف, تاثیر پذیری مدیریت مشارکتی از فرهنگ سازمانی را مورد سنجش قرار داده و اقدام به پردازش داده ها از طریق به کارگیری آزمونهای آماری شامل آزمون همبستگی, آزمون دو جمله ای و آزمون تحلیل واریانس فریدمن نموده است.
امید شرکت در سال ۱۳۸۶ در مقاله ای تحت عنوان نقش فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی با بهره گرفتن از تئوری های مدیریت و نظریات موجود در زمینه رهبری، مدیریت و فرهنگ سازمانی به مقایسه تاثیرات فرهنگ سازمان در مدیریت مشارکتی پرداخته است.
سونقی و همکارنش در سال (۲۰۰۹) با هدف شناسایی عوامل تعیین کننده تمایل به مشارکت کارکنان در کارها یا در مقابل عدم تمایل به مشارکت تحقیقی انجام دادند. آنها عواملی را شامل حمایت سازمانی، حمایت سرپرستان و تعهد سازمانی شناسایی نمودند.
گیلسپی و همکاران ( ۲۰۰۸ )، ارتباط بین فرهنگ سازمانی و رضایت مشتری در صنعت ساختمان سازی و فروشندگان اتومبیل را با بهره گرفتن از مدل دنیسون بررسی کردند . آنها در تحقیق خود به ابن نتیجه رسیدند که بیشترین امتیاز در صنعت ساختمان سازی در دو بعد در گیر شدن در کار و رسالت و کمترین امتیاز در بعد انطباق پذیری به دست آمد. همچنین، در رابطه با فروشندگان اتومبیل، بیشترین امتیاز در بعد سازگاری و کمترین امتیاز نیز در بعد انطباق پذیری حاصل شد.
یلماز و ارگان ( ۲۰۰۸ ) تأثیر ابعاد مدل فرهنگ سازمانی دنیسون را بر عملکرد سازمان ها مورد مطالعه قرار دادند. این تحقیق نشان داد که بعد انطباق پذیری بیشترین امتیاز و بعد سازگاری کمترین امتیاز را دارند. از نتایج این تحقیق برمی آید که بعد رسالت بیشترین تأثیر را بر افزایش عملکرد شرکت های تولیدی دارد. همچنین، توانایی شرکت در تولید محصولات جدید به شدت تحت تأثیر ابعاد انطباق پذیری و سازگاری می باشد.
موبلی و همکاران ( ۲۰۰۵ ) مدل دنیسون را در سازمان های مختلف چینی مورد سنجش قرار دادند . از جمله در سازمان های تولیدکننده مبل، شاخص چشم انداز بیشترین امتیاز و شاخص توسعۀ قابلیت ها کمترین امتیاز را به دست آوردند . در شرکت های بیمه شاخص یادگیری سازمانی بیشترین امتیاز و شاخص مشتری گرایی کمترین امتیاز را به دست آوردند در بیمارستان های دولتی شاخص یادگیری سازمانی بیشترین امتیاز و شاخص تغییرپذیری کمترین امتیاز را به دست آوردند و در نهایت ، در شرکت های با فناوری بالا شاخص یادگیری سازمانی بیشترین و توسعۀ قابلیت ها کمترین امتیاز را به دست آوردند.