سولنت و پالسن در “بررسی اثر کارمندان بر جو خدمت‌محور” می‌نویسند: باید پذیرفت در اکثر مواقع ارائه خدمات یک سازمان به مشتریان، بوسیله پرسنل شرکت انجام می‌شود. از اینرو ارتباط میان مدیریت نیروی‌انسانی و خدمات مشتری چه به لحاظ مفهومی و چه فیریکی و روانی بسیار قوی است. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) همچنین گاراوان در مطالعات خود نتیجه می‌گیرد: در محیط دینامیک امروز، شکل و اهمیت مشارکت مشتریان در فرآیندهای خدماتی در حال تغییر است. همه این تغییرات اثرات قابل ملاحظه‌ای بر رابطه میان مشتریان، پرسنل و سازمان داشته و باعث تغییرات اساسی در عملکردهای اساسی سازمان مانند مدیریت منابع‌انسانی خواهد شد. اگر چه تاکنون مدیریت منابع‌انسانی و فعالیت‌های مرتبط با مشتری بصورت کاملا جداگانه بررسی می‌شده‌است .(گاراوان، ۱۹۹۷) از سوی دیگر (سولنت،پالسن، ۲۰۰۵) پیشنهاد می‌کنند که فعالیت‌های مدیریت منابع‌انسانی بر ایجاد محیط مشتری‌محور و رفتارهای مناسب پرسنل در این محیط موثر است. مطالعات (ریچارد، جانسون، ۲۰۱۱) نیز بیان می‌کند که مشخصات منحصربفرد محیط‌های خدماتی به ساختار متفاوت سازمانی از جمله سیستم‌های منابع‌انسانی نیاز دارد که ممکن است برای سازمان‌های مختلف مناسب نباشد.

مشتری‌محوری
در طی ۴۰ سال گذشته، مشتری- محوری به عنوان نتیجه قطعی تیوری‌ها و تجربیات حوزه بازاریابی شناخته شده‌است. مشتری‌محوری مجموعه ای از اعتقادات است که در طی آن تمایلات مشتری در جایگاه اول قرارداد. اگرچه سایر دینفعان سازمان نیز در فرایند کسب سود طولانی مدت دخیل هستند. مشخص شده که جهت‌گیری در راستای مشتری منجر به ایجاد مشتریان راضی‌تر می‌شود.(جونگ و یون، ۲۰۱۳) از اینرو امروزه تمرکز بر مشتری برای تعداد زیادی از سازمان‌ها به عنوان اصلی‌ترین مزیت رقابتی قابل حصول شناخته شده‌است . تعداد زیادی شرکت بدنیال دستیابی به مشتری‌محوری به عنوان اصلی‌ترین استراتژی کسب و کار خود هستند. محبوبیت و عمومیت این مفهوم را می‌توان در تعداد بسیار زیاد کارگاه‌های عملی و کنفرانس‌های مربوطه تشخیص داد.(بولر و مکوی، ۲۰۱۲) بیشتر تحقیقات در مورد جهت‌گیری‌های به سمت مشتری، موفقیت یک سازمان را مستقیما مرتبط با توانایی آن سازمان برای رفع نیازمند‌ی‌های مشتریان از طریق استراتژی‌های بازاریابی می‌دانند (ادسیت و همکاران، ۱۹۹۶) وی و همکارانش معتقدند که توانایی یک سازمان برای درک کافی مشتریان، آموختن از بازار و توانایی برای ایجاد ارزش برای مشتری برای بدست آوردن مزیت رقابتی پایدار ضروری است. به این علت جهت‌گیری‌های مشتری‌مدارانه یکی از اجزای حیاتی توجه به بازار و کانون توجه محققان در ۲۰ سال گذشته بوده‌است.(وی، چانگ مینگ، ۲۰۰۵) در این راستا مدیریت ارتباط با مشتریان به معنای فرآیندها، راهبردها، فلسفه‌ها، توانایی‌ها و ابزارهای تکنولوژیک مورد استفاده برای تشخیص، ایجاد، حفظ و بهبود رابطه با مشتریان تعریف شده‌است.(کیم،۲۰۰۴)
اما باید توجه کرد جهت‌گیری‌های مرتبط با مشتری و بازار موضوعاتی مختص دپارتمان‌های بازاریابی و محققان بازار نیست بسیاری از تحقیقات و مطالعات انجام شده تایید می‌کنند که این نوع جهت‌گیری‌ها باید تمام سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. (ناسردین و همکاران،۲۰۱۴) همچنین باید مدیریت ارتباط با مشتری را یک فرایند در برگیرنده همه سازمان لحاظ نمود(زابلا و همکاران، ۲۰۰۴) از سوی دیگر جهت‌گیری به سمت بازار^[۱] یکی از انواع فرهنگ سازمانی است که بدنبال ترغیب رفتار پرسنل به سمت ایجاد ارزش برای مشتریان است. یک سازمان بازار محور تلاش می‌کند تا از طریق تغییر رفتار پرسنل و عملکرد مدیران نیازهای مشتریان را ارضا نموده و رضایت آن‌ها را جلب کند. یک سازمان بازارمحور باید در ساختن داراییهای غیرقابل تقلید هشیارتر باشد و منابع‌انسانی معمولا مهم‌ترین این داراییها به شمار می‌آید. بنابراین جهت‌گیری به سمت بازار فعالیت‌های منابع‌انسانی را به سمت رفتارهای مشتری‌محور سوق می‌دهد. (یونو، ۲۰۱۲)
از اینرو در برخی مراجع مشتری- محوری به معنای رفتار کارمندان به شیوه ای است که منجر به رضایت مشتری در رفع نیازهایش بشود. همچنین رفتار مشتری‌مدارانه به عنوان توانایی کارکنان در کمک به مشتریان و مشارکت در رفتارهایی است که در نهایت منجر به رضایت مشتری می‌شود.(اشنایدر، باربرا، کارن، ۲۰۱۱) همچنین گورنیک معتقد است سطوح بالای خدمت‌محوری نمی‌تواند به تنهایی از توانایی ارائه سرویس‌های برتر حاصل شود. بلکه پرسنل سازمان باید علاقمند و درگیر در بهبود کیفیت خدمات ارائه شده و نشان دادن مشارکت خود در قبال خدمات مشتریان باشند. (گورینگ، ۲۰۰۸) مجموعه این تحقیقات اثبات می‌کند که مشتری ‌مداری و تمرکز بر خواست و نیاز مشتری بدون توجه به نیروی‌انسانی یک مجموعه تعریف‌ناپذیر است. در این راستا عنوان بازاریابی رابطه‌ای یعنی ایجاد یک رابطه منحصر بفرد با مشتریان برای افزودن ارزش به کالاها و خدمات تعریف می‌شود که بسیار فراتر از بازاریابی تراکنشی است. (کیم،۲۰۰۴) مجموعه تحقیقات و مطالعات مذکور نشان می‌دهد که اهمیت نیروی‌انسانی در مبحث بازاریابی و خدمات مشتریان غیر قابل انکار است.
رابطه میان مدیریت منابع‌انسانی و ارائه خدمات مشتریان
اگرچه مشتری‌محوری توجهات زیادی را از سوی کارشناسان بازاریابی به خود جلب کرده اما معمولا تمرکز اصلی بر مشتریان خارجی بوده‌است. در برابر تحقیقات زیادی اثبات می‌کند که بازار داخلی به اندازه مشتریان خارجی در موفقیت یک سازمان موثر است. (وی،چانگ مینگ، ۲۰۰۵) اهمیت تعامل فرآیندی میان افراد در ارتباط با مشتری و مشتریان بیرونی نیز از سوی نویسندگان زیادی بررسی و تایید شده‌است. و عنوان شده که یک کمپانی موفق در زمینه ارائه خدمات باید در ابتدا شغل خود را به کارمندانش بفروشد پیش از انکه خدمات خود را به مشتریان ارائه کند. (دوتی، ۲۰۰۴) اما به نظر می‌رسد تاکنون در ارائه خدمات به مشتریان بخش‌های فنی، علوم تصمیم‌گیری DM و مباحث IT بیش از سایر مباحث مورد توجه قرار گرفته و بخش انسانی این رابطه در سایه سایر بخش‌ها، فراموش شده‌است. (اشنایدر،۱۹۹۴)
از آنجایی که خدمات متعددی در فرایند تعامل میان پرسنل و مشتریان ارائه می‌شود، ایجاد یک رابطه طولانی میان سازمان با مشتریانش تا حد زیادی به کارمندان سازمان و جهت‌گیری‌های خدماتی به سمت مشتریان بستگی دارد. (گورنینگ،۲۰۰۸ ) همچنین تحقیقات متعدد نشان می‌دهد که ارتباط میان مشتریان با پرسنل بسیار معنی‌دارتر از ارتباط آن‌ها با خود سازمان است. در واقع مشتریان بدنبال برقراری نوعی ارتباط اجتماعی حتی در سطح دوستی با برخی پرسنل خاص هستند، بخصوص که آن فرد در مدت طولانی‌تری در سازمان حضور داشته باشد. (بون،۲۰۰۷) برای اینکه سازمانی به کیفیت خدمات و رضایت مشتری دست یابد، مشارکت پرسنل در رفتارهایی که منجر به رضایت طولانی مدت مشتری می‌شود، ضروری است.(جونگ،یون،۲۰۱۳) همچنین تحقیقات نشان می‌دهد که تعامل مثبت میان کارمندان و مشتریان منجر به افزایش ارزش برند و کارایی بالاتر سازمان می‌شود. (چند،۲۰۱۰) در برابر اثبات شده‌است که عدم توجه به خدمات مشتریان از سوی یک کارمند منجر به حرکت مشتری به سمت رقبا و یا محصولات جایگزین می‌شود. (لیندگرام و همکاران، ۲۰۰۵) در سمت مقابل جهت‌گیری‌های به سمت مشتری در یک سازمان موجب افزایش اشتیاق کارمندان برای انجام وظایف روزمره و فراتر از آن، کمک به مشتریان می‌شود. (ادسیت و همکاران، ۱۹۹۶)
در رابطه میان نیروی‌انسانی به عناون مشتری داخلی و مشتریان خارجی مفاهیم مختلفی تعریف شده‌است که در ادامه برخی از آن بصورت اجمالی بررسی می‌شود.
فرهنگ بازارمحور(مشتری‌محور): در سال‌های اخیر تحقیقات زیادی منجر به توسعه فرهنگ سازمانی جدیدی شده که متمرکز بر نیازهای بازار خارجی، خواسته‌ها و تمایلات است. این فرهنگ با عنوان فرهنگ بازار- محور شناخته می‌شود. در نقطه مقابل در همان زمان، تئوریهای سازمانی بر توجه عمیق تر به توسعه نیروی‌انسانی سازمان از طریق سیاست‌های هماهنگ با استراتژی‌های سازمان تاکید دارند. این مجموعه فعالیت‌های منابع‌انسانی، مدیریت منابع‌انسانی استراتژیک خوانده می‌شود. (گویتر، رین، ۲۰۱۱) همچنین مفهوم فروش مشتری- محور از مفاهیم بازاریابی است که در آن رابطه فروشنده- مشتری از اهمیت خاصی برخوردار است. این مفهوم رابطه میان مشخصات افراد و رضایت مشتریان را تشریح می‌کند. (مارتین، فریز، ۲۰۰۲)
بازاریابی داخلی: مفهوم بازاریابی داخلی نیز بر جذب و نگهداری پرسنل مشتری‌محور متمرکز است. مفهوم بازاریابی داخلی معتقد است که پرسنل سازمان اولین بازار یک کمپانی هستند هدف اصلی بازاریابی داخلی ایجاد کارکنان با انگیزه و آگاه نسبت به مشتری در تمام سطوح است. همچنین کوتلر بازاریابی داخلی را شامل استخدام موفق، آموزش و انگیزه دادن به پرسنل توانمند برای ارائه مناسب خدمت به مشتریان تعریف می‌کند. (دوتی،۲۰۰۴) سلیمانی از قول بری به عنوان مبدع عنوان بازاریابی داخلی آنرا شامل جذب، توسعه، انگیزش و نگهداشت بهترین کارکنان با بهره گرفتن از مشاغلی که نیازهای آن‌ها را برآورده می‌کند می‌داند. در این تعریف کارمندان مشتریان سازمان هستند و محصولی که به آن‌ها فروخته می‌شود شغل آن‌هاست که باید با نیازهای آن‌ها منطبق بوده و در عین حال سازمان را به اهدافش برساند. (سلیمانی بشلی ۱۳۹۱) بنابراین امروزه بازاریابی داخلی یکی از استراتژی‌های جهت‌گیری‌های بازار محور است و معمولا به عنوان جز جدایی ناپذیر آن شناخته می‌شود که شامل تلاش های درون سازمانی برای ایجاد ارزش برای مشتریان خارجی است. (حسنقلی پور و همکاران،۱۳۹۱) در واقع هدف بازاریابی درونی ایجاد اطمینان از رضایتمندی کارکنان و بهبود کیفیت خدمات به منظور دستیابی به رضایت مشتریان خارجی سازمان است. (عبدالباقی،۱۳۸۲) جهت‌گیری به سمت مشتریان داخلی، مدیران و پرسنل را تشویق می‌کند که نه تنها بر تامین نیازهای مشتریان خارجی بلکه بر شناخت و تامین نیازهای مشتریان داخلی تکیه نمایند. بنابراین تمرکز بر رفع نیازهای مشتریان داخلی باید از اهداف اولیه برنامه‌های بازاریابی و در جهت جلب رضایت مشتریان خارجی سازمان باشد. (وی، چانگ مینگ، ۲۰۰۵)
تجربه مشتری: مفهوم تجربه مشتری مفهومی دیگری است که اهمیت تعامل میان افراد را روشن تر می‌کند. جانفرسا در توصیف تجربه مشتری میگوید: “برای توضیح بهتر ارتباط مشتریان با یک سازمان مفهوم تجربه مشتری تعریف شد. تجربه مشتری مجموعه ای از همه تعاملات مشتری با محصولات، خدمات و افرادی است که به یک سازمان یا یک مارک خاص مربوط می شوند. تجربه مشتری عبارت است از احساسات و افکاری که حاصل همه تاثیرات- اعم از محسوس و غیر محسوس- از سوی هر شخص یا هر چیزی است که نماینده مستقیم یا غیر مستقیم یک سازمان، مارک یا یک محصول باشد. تجربه مشتری همه نقاطی را که مشتری با سازمان، محصول یا خدمت برخورد می‌کند، در بر می‌گیرد". (جانفرسا، ۱۳۸۷) همچنین برخی تحقیقات نشان می‌دهد که رابطه میان مدیریت استراتژیک منابع‌انسانی با جهت‌گیری‌های بازار- محور از طریق متغیر میانه دیگری به نام فرهنگ سازمانی تعدیل می‌شود. در واقع فعالیت‌های حوزه منابع‌انسانی می‌تواند منجر به تغییر و اصلاح فرهنگ سازمانی به سمت پذیرش و بهبود فرهنگ مشتری ‌مداری شود. (گویتر، رین، ۲۰۱۱)
مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌محور: با توجه به توجه به دو حوزه منابع‌انسانی و مشتری ‌مداری بصورت همزمان یک حوزه نسبتا جدید تحقیقات مدیریت منابع‌انسانی، که به تازگی توجه جامعه علمی را به خود جلب نموده‌است، مدیریت منابع‌انسانی مشتری‌محور است. این نوع مدیریت نیروی‌انسانی، بر ارضای توقعات مشتریان در بخش‌های خاص بازار تکیه دارد. این نوع مدیریت منابع‌انسانی می‌تواند به عنوان مدیریت منابع‌انسانی استراتژیک شناخته شود زمانی که ‌استراتژی سازمان تمرکز بر مشتریان است. (گاراوان،۱۹۹۷) مدیریت منابع‌انسانی مانند بسیاری دیگر از مفاهیم علمی مدیریت بر پارامترهای درونی یک سازمان متمرکز است. دلیل این تمرکز درونی شکوفایی مفاهیم مدیریت نیروی‌انسانی در جریان انقلاب صنعتی است. در برابر بازاریابی، علم ارائه محصول و خدمات به مشتریان، علمی جدیدتر و متمرکز بر فاکتورهای بیرونی محیط کسب و کار است. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) اولین تحقیق علمی که رابطه میان این دو مفهوم مجزا یعنی مدیریت منابع‌انسانی و ادراک مشتریان از ارائه خدمات را بررسی می‌کند مربوط به سال ۱۹۷۹ است که وجود رابطه معناداری میان رضایت مشتریان و پرسنل را اثبات می‌کند پس از آن در ۱۹۸۶ برای اولین بار سوالاتی در مورد ارتباط میان عملکرد و کارایی نیروی‌انسانی با برداشت و نگرش مشتریان نسبت به سرویس های ارائه شده به آنان مطرح می‌شود. (روگا و همکاران،۲۰۰۱) کنارهم قراردادن این دو مفهوم: مدیریت منابع‌انسانی و مشتری، فرصتی عالی در جهت بهبود و پیشرفت هر دو حوزه از طریق یکپارچه نمودن وجوه مورد بررسی ایجاد خواهد نمود.(گاراوان، ۱۹۹۷)
رضایت مشتری در گرو رضایت منابع‌انسانی
هومبرگ و همکارانش در تدوین ساختار مشتری‌مدار می‌نویسند: مدیران علاقه زیادی به کسب رضایت مشتری به عنوان یکی از دارایی‌های نامشهود با ارزش سازمان و یکی از اهداف مهم سازمانی دارند. (هومبرگ و همکاران، ۲۰۰۰) فصیحی حور نیز در مقاله ای تحت عنوان"چرا رضایت مشتری با منابع‌انسانی آغاز می‌شود؟” شواهدی متقاعدکننده مبنی بر اینکه منابع انسانی موجبات رضایت مشتری را فراهم آورده و از طریق توجه دقیق به نحوه ‌استخدام، آموزش و تربیت نیروی انسانی و نیز توجه به چگونگی برخورد با این منابع می توان درآمد شرکتی را تضمین کرد، ارائه می‌دهد. همین منبع تحقیقات در فروشگاه های سیرز را نشان می‌دهد که به ازای ۵ درصد بهبود در نگرش کارکنان، رضایت مشتریان ۱٫۳ و درآمد کلی شرکت ۰٫۵ درصد افزایش می‌یابد.(فصیحی حور، ۱۳۸۵) تحقیقات (کولاکوگل و همکاران، ۲۰۰۶) نشان می‌دهد که در یک سیستم بانکی بالاترین درصد رضایت مشتریان ناشی از همدلی پرسنل بانک است. این همدلی از راه ارائه خدمات شخصی شده برای مشتریان حاصل می‌شود. همچنین تحقیقات بروک در سال ۲۰۰۰ اثبات می‌کند که بین ۴۰ تا ۸۰ درصد رضایت مشتری و وفاداری مشتری وابسته به ارتباط مشتری با کارمندان است. (جوز و همکاران،۲۰۰۳) بررسی دیگری از ۱۴۲ شعبه موسسات مالی و اعتباری نشان می‌دهد که پارامترهای ادراک کارمندان شامل، رضایت، کار تیمی، تاکید بر کیفیت و تمرکز بر مشتری منجر به افزایش رضایت مشتری، کاهش ترک خدمت کارمندان و بهبود کارایی مالی شعب می‌شود. (ریچارد، جانسون، ۲۰۰۱) اشنایدر نیز در تحقیقات مشترک خود با بون اثبات می‌کند که منابع‌انسانی می‌تواند رهبر بهبود رضایت مشتریان یک سازمان باشد. این نقش از طریق سیاست‌ها، فعالیت‌ها و روال هایی اجرا می‌شود که رفتارهای مناسب را پاداش داده و در نهایت جو خدمت‌محور ایجاد می‌کند. (اشنایدر، بون، ۲۰۰۹)
رابطه میان برداشت مشتری از سازمان و ادراک کارمندان نیز قابل توجه‌است. مطالعات چندین گروه محققان اثبات می‌کند، در بخش خدماتی برداشت یک مشتری از سازمان نتیجه مستقیم ادراک مشتری از کارمندان آن سازمان است.(آنانزا و رادرفورد ۲۰۱۲و گریگوری و همکاران، ۲۰۱۲). تحقیقات دیگری نشان می‌دهد که در سازمان‌های خدماتی رابطه مثبتی میان برداشت پرسنل از فعالیت‌های منابع‌انسانی و نمره مشتریان به اثر بخشی خدمات مجموعه وجود دارد. همچنین پرسنل راضی و با انگیزه باعث ایجاد مشتریان راضی می‌شود که باعث افزایش سود آوری موسسه می‌شوند.(کاردی،۲۰۰۰) در تحقیق دیگری میان رضایت پرسنل، مشتریان و پارامترهای کارایی سازمان رابطه مثبت گزارش شده‌است .( چان و چیانگ، ۲۰۱۰) اگر مدیریت منابع‌انسانی بخصوص در مورد پرسنل در ارتباط با مشتری موفق عمل نماید، خواهد توانست نقش موثر و حیاتی در کیفیت خدمات و رضایت مشتری ایفا کرده و منجر به افزایش وفاداری و سودآوری مشتریان شود. (گاراوان، ۱۹۹۷)
در سمت مقابل ادراک پرسنل نیز تحت تاثیر رضایت مشتریان قرار دارد. همچنین بررسی‌ها نشان می‌دهد که میان ادراک هویت پرسنل از خود و سازمان‌شان و رضایت مشتریان نیز رابطه مثبت وجود دارد. (ادسیت و همکاران، ۱۹۹۶) فصیحی حور نیز با کاربرد روش کارت امتیازی متوازن اثبات می‌کند، ادراک و رفتار پرسنل بر سطح رضایت مشتریان و میزان ماندگاری آنان موثر است.( فصیحی حور، ۱۳۸۵) به همین ترتیب ادراک و رفتار مشتریان ماندگاری و رضایت سهام‌داران را تضمین می‌کند. در نهایت رضایت سهام‌داران، از طرق پاداش‌ها، درآمدهای سهام و یاسرمایه‌گذاری در رشد و توسعه پرسنل بر رضایت آنان اثر میگذارد. هر کدام از این اجزا عملکرد مناسبی نداشته باشد، زنجیره مورد توجه جریان نخواهد داشت. (یون و همکاران، ۲۰۰۱و یونگ، برمن، ۱۹۹۷) به طور کلی رضایت مشتریان و کارمندان نقطه مقابل یکدیگر و دوسوی یک سناریوی برد- برد است که در آن مشارکت کارمندان راضی منجر به ایجاد خدمات با کیفیت برای مشتریان راضی می‌شود. (اورینگ، کارونا، ۱۹۹۹) همچنین رفتار یک کارمند راضی نقش مهمی در شکل دادن ادراک مشتریان از کسب وکار دارد. (جان، هامبرگ، ۲۰۱۲)
(جون و چوی، ۲۰۱۲) معتقدند که در رابطه میان رضایت مشتریان و رضایت، مشارکت و وفاداری کارمندان، پارامترهای پیچیده و مستقلی وجود دارند که تحت تاثیر متغیرهایی مانند صنعت، بخش بندی بازار و حتی عملکرد سازمان قرار می‌گیرند. این مرجع شاخصECSI را بعنوان شاخص رضایت مشتریان در اروپا معرفی کرده و از طریق آن نقش کارمندان را در این حوزه پررنگ می‌کند. شاخص مذکور رضایت کارمندان را در سه جز رضایت، مشارکت و وفاداری درک شده کارمند دسته‌بندی می‌کند. کارمندانی که برای ارائه خدمات برتر به مشتریان مشارکت کرده و خود را درگیر می‌نمایند معمولا به رضایت مشتریان به عنوان یک هدف کاری نگاه می‌کنند. این افراد در اکثر مواقع نگاه حسابگرانه ای نسبت به موضوع ارائه خدمات نداشته و بیشتر جلب رضایت مشتری را به عنوان تجربه‌ای مثبت لحاظ می‌کنند. (گورنینگ،۲۰۰۸)
کارکردهای منابع‌انسانی در ارتباط با مشتری
در طی دهه گذشته، محققان مختلفی فعالیت‌های حوزه منابع‌انسانی را به کارایی سازمان مرتبط دانسته‌اند. بعلاوه کاربرد فعالیت‌های این حوزه را به عنوان ابزاری برای اثربخش شدن استراتژی‌های سازمانی عنوان می‌کنند. (ریچارد، جانسون، ۲۰۰۱) در بررسی رابطه سرمایه‌گذاری در منابع‌انسانی و اثر آن بر مزیت رقابتی محققان داخلی به رابطه‌ای مثبت میان مدیریت بهتر و استفاده از مجموعه هماهنگی از اقدامات منابع‌انسانی مانند، استخدام و کارمند گزینی، آموزش گسترده، مشارکت کارکنان، ارزیابی عملکرد توسعه ای، جبران خدمت، انگیزش و غیره پی برده اند. (حاجی کریمی، ۱۳۸۹) رابطه مستقیم میان فعالیت‌های منابع‌انسانی و بهبود کارایی پرسنل در یک سازمان خدماتی معمولا بر این پایه ‌استوار است که فعالیت‌هایی که مشارکت پرسنل را افزایش می‌دهد به کارمندان کمک می‌کند تا دانش مرتبط با محصول، خدمات، مشتریان و فرآیندهای کاری را بهتر کسب کنند. (سولنت،پالسن، ۲۰۰۵ ) همچنین جمع‌بندی برخی مقالات این حوزه نشان می‌دهد که مدیریت استراتژیک منابع‌انسانی و جهت‌گیری‌های مرتبط با بازار هر دو منجر به بهبود کارایی سازمان می‌شوند. (گویتر، رین، ۲۰۱۱) تحقیقات متنوعی وجود دارد که رابطه میان کارکردهای منابع‌انسانی و کارایی سازمان در حوزه های مختلف را نشان می‌دهد. اثبات شده‌است فعالیت مرتبط با انتخاب پرسنل به سودآوری سازمان مرتبط است. (جون،چوی، ۲۰۱۲)به عنوان مثال ارتباط میان برنامه‌های آموزشی پرسنل و سودآوری سازمان روشن شده‌است . سیستم‌های جبران خدمت نیز ابزاری برای افزایش اثربخشی منابع‌انسانی سازمان در دستیابی به اهداف سازمان عنوان شده‌است .
یافته‌های محققان نشان می‌دهد که برداشت پرسنل از فعالیت‌های حوزه منابع‌انسانی مستقیما بر برداشت مشتریان از کیفیت خدمات موثر است. بر این اساس زمانی که کارمندان یک مجموعه احساس رفتار مثبت از سوی سازمان می‌کنند، امکان صرف انرژی و خدمات فوق‌العاده بیشتری به مشتریانشان را نشان می‌دهند. (مارتین،بوش، ۲۰۰۶) در همین مرجع محققان زیادی شواهد قابل قبولی از اثرگذاری فعالیت‌های منابع‌انسانی بر رفتار خدمت- محور پرسنل ارائه می‌دهند برخی از این فعالیت‌ها عبارتند از: جذب و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت، توانمندسازی، تسهیم اطلاعات، مشارکت، کارراهه شغلی. (برنتانی، ۲۰۰۱) در تحقیقی درباره خدمات نوگرا رابطه میان برداشت پرسنل از فعالیت‌های منابع‌انسانی شامل انتخاب، آموزش، توسعه نیروی‌انسانی، پرداخت، پاداش‌ها، ارزیابی عملکرد وحمایت مدیریت ارشد، بر رفتار آن‌ها در ارائه خدمات شرکت را بررسی و اثبات کرده‌است. همچنین در مطالعات ( گراف،۲۰۰۷) آمده‌است، فاکتورهایی که موفقیت و سودآوری سازمان‌ها را تضمین می‌کند شامل سرمایه‌گذاری در نیروی‌انسانی، تکنولوژی های پشتیبان نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری، فعالیت‌های پیشرفته‌استخدام و آموزش نیروی‌انسانی و پرداخت‌های مرتبط با عملکرد برای همه افراد در همه سطوح است. همچنین اثبات شده کارمندانی که فعالیت‌های مدیریت منابع‌انسانی مثبتی در ابعاد: انتخاب/استخدام، آموزش/توسعه و جبران خدمت/ مزایا دریافت کرده‌اند در برابر رفتار مثبت‌تر، مودبانه‌تر و یاریگرتری در قبال مشتریان ارائه داده‌اند. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵)
جوز و همکارانش در فرایند اثبات رابطه میان رضایت پرسنل و رضایت مشتریان، عواملی مانند ماهیت شغل، سرپرست و مدیر مستقیم، میزان پرداخت و همکاران را از مهم‌ترین عوامل موثر بر رضایت پرسنل می‌داند. (جوز و همکاران، ۲۰۰۳) همچنین هسکت در (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) یک زنجیره سرویس- سودآوری را پیشنهاد می‌کند که در طی اجزای آن: طراحی محیط کار، طراحی شغل، انتخاب و توسعه فردی پرسنل، سیستم پاداش پرسنل و ابزارهای مناسب برای خدمت رسانی به مشتریان منجر به رضایت پرسنل و سپس رضایت مشتریان شده ودر نهایت سوداوری و رشد بازار را تضمین می‌کند.
بون و اشنایدر در (ریچارد، جانسون، ۲۰۰۱) معتقدند که هر موضوعی که در مورد بهبود جو خدمت‌محور لازم است از جمله انتخاب آموزش پرسنل، سیستم‌های پاداش‌دهی و سبک‌های رهبری، باید به سمت بهبود رفتار پرسنل متمایل بوده و کیفیت خدمات را تضمین کند. همچنین ( یانگ، ۲۰۱۲) ضمن اثبات رابطه میان درک پرسنل از محیط کار با رضایت شغلی و ادراک مشتریان از خدمات ارائه شده پیشنهاد می‌دهد که طراحی و بکارگیری سیاست‌هایی مانند توانمندسازی پرسنل، کدهای خدماتی دقیق، جوایز کارایی در ارائه خدمات و آموزش پرسنل برای ایجاد این جو ضروری است.
در ادامه کارکردهای مدیریت منابع‌انسانی با رویکرد آرمسترانگ مورد بررسی قرار گرفته و نتایج پژوهش‌هایی که رابطه میان این کارکردها و فاکتورهای مرتبط با مشتریان را نشان می‌دهد بررسی می‌شود. این کارکردها به ترتیب عبارتند از استخدام نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری( فرایند جذب)
استخدام نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری
بررسی‌های (برنتانی، ۲۰۰۱) استخدام را مهم‌ترین کارکرد منابع‌انسانی در ارتباط با مشتری می‌داند. در فرایند استخدام نیروی‌انسانی در سازمان مشتری‌محور پرسنل باید مهارت‌های لازم برای رفع نیازمند‌ی‌های مشتریان و یا حتی کل جامعه را دارا باشند. این مهارت‌ها باید با توقعات مشتریان هماهنگ باشد. در این فرایند باید وظایف، مهارت‌ها و انتظارات از کارمندان روشن شود و در نهایت مشخصات فردی، سطح تجربه، تخصص‌های فنی و یا دانش بازار و بخش‌بندی مشتریان برای استخدام افراد مشخص شود. (گاراوان،۱۹۹۷) همچنین( بت ۲۰۰۴) می‌نویسد که در سیستم‌هایی که دخالت منابع‌انسانی بالاست لازم است افراد با قابلیت‌های اولیه بالا و قابلیت آموزش بیشتر استخدام شوند. انتخاب هوشمندانه افراد با مهارت‌های عمومی در کنار سرمایه‌گذاری اولیه در آموزش پرسنل نیز مورد نیاز است. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) تحقیقات (فورزا، سالوادور، ۲۰۰۶) بیان می‌کند که مطالعات در مورد شایستگیهای فردی پرسنل در سازمان‌های مشتری‌محور باعث ایجاد چارچوب هایی شده که می‌تواند به افزایش رضایت مشتری کمک کند.
تحقیقات (مارتین، فریزر، ۲۰۰۲) نشان می‌دهد که فروشندگان مشتری- محور برای برقراری و حفظ ارتباط با مشتریان نیاز به مجموعه خاصی از مهارت‌ها دارند. اما در اکثر مراجعی که شخصی‌سازی خدمات برای مشتریان را مد نظر دارند، صفات شخصی کارمندان مورد بی توجهی واقع شده‌است. (اشنایدر،۱۹۹۴) مهم‌ترین پارامترهای مورد توجه در فرایند استخدام افراد را شخصیت مشتری‌مدار در کنار توانایی برای انجام درست امور برشمرده‌است. در واقع توانایی و شخصیت دو بعد مهم در اختیار است. فصیحی‌حور در رابطه افراد با مشتریان می‌نویسد: بسیاری از متخصصان حوزه منابع‌انسانی معتقدند که به جای آموزش افراد بهتر است افراد مستعد ارائه خدمات به مشتریان در فرایند استخدام انتخاب شوند. به نظر می‌رسد برخی افراد توانایی بالقوه ای برای برقراری ارتباط با مشتریان و حلب رضایت آنان دارند. (فصیحی حور، ۱۳۸۵). خدمات معمولا با حجم بالایی از تعامل میان کارمندان و مشتریان معنا می‌یابد. در این میان کارمندان ارائه‌کننده خدمات باید دید مناسب نسبت به آرزوها، نیازها و مشکلات مشتریان داشته باشند. (فرانسیس و گرین، ۲۰۰۴)سولنت نیز قابلیت تصمیم‌گیری را مطرح می‌کند: در زمان ارائه خدمات معمولا کارمندان با مسایل و چالشهای متعددی روبرو می‌شوند که باید در زمان مناسب تصمیم مناسب بگیرند. این قابلیت‌ها باید در زمان استخدام این نوع کارمندان لحاظ شود.(سولنت، ۲۰۰۶) همچنین برخی مراجع معتقدند که اگر سطح بالایی از مشتری- مداری در نگرش کارمندان ایجاد شود، به نسبت آموزش‌های مختلف منجر به پایداری قابل توجه‌تری در رفتار پرسنل می‌شود. (اشنایدر، باربرا، کارن، ۲۰۱۱)
به این منظور پارامتر مجموعه مهارت‌های ارائه خدمات به مشتریانCSSI^[2] ارائه و تدوین شده‌است . تا مشخصات فردی کسانی را که در ارتباط با مشتریان فعالیت می‌کنند روشن کرده و اندازه‌گیری کند. این مشخصات می‌تواند شامل اعتماد، همدلی و خودآگاهی بوده و افراد دارای این مشخصات در شغل های در ارتباط با مشتریان موفق‌تر عمل خواهند نمود.( لیندگرام و همکارن، ۲۰۰۵) . همچنین می‌توان بر اساس انتظارات مشتری از یک خدمت و یا سرویس مشخصات نیروی‌انسانی را تشخیص داد. معمولا انتظارات مشتریان در سه عنوان دسته‌بندی می‌شود.
انتظار سرعت در ارائه خدمات
انتظار TLC در خدمات
انتظار شخصی‌سازی در خدمات
معمولا سرعت در ارائه خدمات به معنای پاسخگو بودن، اطمینان بخش بودن، تحقق زمان‌های وعده داده شده و سرعت می‌باشد. TLC به معنای مودب بودن، فهیم بودن، همدلی و گرمی و دوستی بین‌فردی است. در مورد شخصی‌سازی می‌توان گستره ارائه خدمات، وجوه خدمات اصلی شرکت شامل مواردی مانند لباس و ظاهر افراد، ظاهر فیزیکی ارائه خدمات و .. را نام برد.
برای دستیابی به کارایی بهینه و برقراری ارتباط با مشتریان ارزشمند، سازمان باید پرسنل دانا، با مهارت و مشتاق داشته باشد. پرسنل باید نسبت به شرایط بازار احساس درست داشته و توانایی درک مشتریان را داشته باشند. همچنین بتوانند اعتماد و احترام مشتری را جلب نمایند. (کیم،۲۰۰۴) همچنین (فرانسیس ، گرین، ۲۰۰۴) تاکید می‌کند که شایستگی‌های فردی، توانایی‌های فردی، دانش فردی و نگرش فردی پرسنل در فرایند شخصی‌سازی خدمات برای مشتریان باید مورد توجه قرار گیرد. در میان این توانایی‌ها، توانایی فکر و عمل به شیوه ای مشتری- مدار بیشترین اهمیت را داشته‌است. کاردی در تحقیق خود (کاردی،۲۰۰۰) و در تعیین پارامترهای دخیل در استخدام نیروی در ارتباط با مشتری به عناوینی همچون، شرایط هماهنگ و مشخص استخدامی، شروط یکسان برای همه پرسنل، نرم‌های انگیزش داخلی، تست‌های استخدامی مناسب، لحاظ پارامترهای شایستگی در استخدام و توجه به مهارت‌ها و تجربیات افراد در زمان استخدام اشاره می‌کند.
جو سازمانی:در کنار اهمیت مشخصات فردی کارمندان، تحقیقات زیادی اثبات می‌کند که جو و محیط سازمانی نقش قابل توجهی بر خدمات مشتری- محور و نحوه برخورد کارمندان با مشتریان دارد(مارتین، فریز،۲۰۰۲) در یک ساختار خدماتی، جو سازمانی برای ایجاد سازمان مشتری‌مدار ضروری است. از آنجا که یک سازمان خدماتی نمی‌تواند تک تک کارمندان را در ارتباط با مشتریان تحت نظارت دقیق بگیرد لازم است تا فرهنگ و جو خدماتی راهنمای پرسنل برای عمل در قبال مشتریان باشد. در بسیاری موارد ارتباط میان مشتری و کارمند یکسان نبوده و قابل پیش بینی و کنترل دقیق نیست. از سوی دیگر نوع این ارتباط برای ارائه خدمات باکیفیت ضروری است. ایجاد جو خدمت‌محور، رفتار پرسنل را به سمت مشتریان سوق داده و جلب رضایت مشتریان را به ماموریت همه افراد سازمان بدل می‌کند. (تورنن، توینن، ۲۰۱۱)همچنین ( کاردی، ۲۰۰۰) پیشنهاد می‌کند که فعالیت‌های مدیریت منابع‌انسانی می‌تواند محیطی ایجاد نماید که رفتارهای مشتری‌مدار و مشتری‌محور را ترغیب نموده و اثری ویژه بر رضایت مشتریان داشته باشد. اشنایدر نیز محیط مناسب را محیطی که بر مبنای ارائه خدمت ساخته شده‌است، معرفی می‌کند. چنین محیطی با پرسنل آموزش‌دیده که ابزارهای مناسب برای انجام کارشان در اختیار داشته و فرصت مشارکت در تصمیمات را دارند شناخته می‌شود. (اشنایدر و بون، ۲۰۰۹)
توسعه منابع‌انسانی در ارتباط با مشتری
بدلیل رقابت گسترده در صنعت بانکداری تنها راه متمایز شدن از رقبا ارائه خدمات با کیفیت است. در این مسیر توسعه نیروی‌انسانی یقینا تنها راه حفظ و گسترش مشتریان بوده و برای ایجاد تمایز در خدمات حیاتی است. (نلسن، کوک، ۲۰۰۳) همچنین تحلیل داده‌های تحقیقی نشان می‌دهدکه با توجه به نقش کلیدی و مرکزی نیروی‌انسانی در اجرای برنامه‌های کیفی بازاریابی خدمات، توسعه نیروی‌انسانی به عنوان پیش نیازی برای بازاریابی موثر لحاظ می‌شود(مارتین، فریزر، ۲۰۰۲) مطالعات چند در مورد برندسازی داخلی نیز اثر مثبت توسعه و توانمندسازی پرسنل در کنار ساختار مشخص سازمانی و سبک‌های رهبری را روشن می‌کند. (چند،۲۰۱۰) از سوی دیگر هر چه پرسنل ارائه‌کننده خدمات مدت طولانی‌تری با سازمان همکاری کنند با فرآیندهای سازمان و نحوه ارائه خدمات به مشتریان آگاه‌تر بوده و ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد خواهند کرد. (گورنینگ، ۲۰۰۸) بنابراین در مفاهیم جدید مدیریت خدمات، تاکید زیادی بر فعالیت‌های منابع‌انسانی نرم^[۳] مانند توانمندسازی و کار تیمی و توسعه فرهنگ خدمت‌محور شده‌است که در آن نیازها و خواسته‌های مدیران، کارمندان و مشتریان در یک راستا قرار می‌گیرد. (اوینگ، کارونا، ۱۹۹۹)
توجه به توسعه و توانمند سازی نیروی‌انسانی در محیط‌های خدماتی مشتری‌محور به معنای مشارکت دادن کارمندان در فرایند تصمیم‌گیری و توزیع قدرت در میان آن‌ها منجر به بهبود کارایی افراد و سازمان می‌شود. (مارتین، فریزر، ۲۰۰۲) با توجه به تغییر دایمی چالشهای پیش روی نیروی‌انسانی در یک سازمان مشتری‌محور لازم است برنامه‌های آموزش و توسعه نیز دایما در حال بروزرسانی باشد. علاوه بر دوره‌های متداول آموزشی مهارت‌هایی مانند، مدیریت فرآیندهای اجتماعی، مدیریت تعارض و در برخی زمان‌ها مدیریت توسعه توانایی‌های مشتریان نیز باید مد نظر قرارگیرد.(گاراوان،۱۹۹۷) همچنین تحقیقات (دین، پیکلر، ۲۰۱۲) به رهبران بانک‌ها توصیه می‌کند که برای کسب رضایت مشتریان، برآموزش و توسعه نیروی‌انسانی خود تمرکز کنند.
آموزش:
گالبرین در طراحی سازمان مشتری‌مدار پیشنهاد می‌کند که جایگاه رقابتی در یک سازمان خدمت‌محور، می‌تواند با آموزش و فعالیت‌های توسعه فردی در مورد پرسنل بهبود یابد. (گالبرین، ۲۰۰۶) در همین راستا سازمان‌هایی که نیاز به بهبود ارائه خدمات به مشتریان را احساس نموده‌اند، برنامه‌های آموزشی قابل توجهی تدوین نموده‌اند. در برابر سازمان‌های دیگر بر استخدام افراد با مشخصات ویژه برای فعالیت در شغل های در ارتباط با مشتری تاکید نمودهاند. (لیندگرام و همکاران، ۲۰۰۵) همچنین آموزش پرسنل در ارتباط با مشتریان تا اندازه ای ضروری و حیاتی است که می‌تواند بقای یک سازمان را تضمین کند. از طریق آموزش پرسنل می‌توانند نیاز مشتریان را بهتر درک نموده و نحوه ارائه خدمات را با توقعات مشتریان همراستا کرده و به بهبود مهارت‌های ارتباطی کارمندان با مشتریان منتهی شود (مارتین ، بوش، ۲۰۰۶) محققان معتقدند که آموزش، باعث می‌شود پرسنل در ارتباط با مشتریان با مهارت‌های کلیدی ارتباط و نحوه ارائه خدمات با کیفیت آشنا شوند. همچنین آموزش نقش قابل توجهی در جلب مشارکت پرسنل در ارائه خدمات به مشتریان ایفا می‌کند. از سوی دیگر معمولا آموزش مناسب مانند پاداشی است که بر ظرفیت‌های رفتاری پرسنل تاثیر میگذارد. (برنتانی، ۲۰۰۱) همچنین (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) معتقد است که سازمان‌های خدمت‌محور باید پرسنل در ارتباط با مشتریان را آموزش دهد تا درک کامل و صحیحی از نقش خود در ایجاد کیفیت و ارزش داشته باشند.
نیازمند‌ی‌های نیروی‌انسانی برای خدمت انبوه به مشتریان را می‌توان در سه دسته ادراک، دانش و مهارت دسته‌بندی کرد. در حیطه ادراک مهم‌ترین شایستگی‌ها شامل انعطاف پذیری، دیدگاه تعامل محور، تصور از کار تیمی، تفکر خلاق و نوآور عنوان کرد. در حیطه دانش، می‌توان دانش فنی تولید محصول و یا خدمت، دانش کاربرد و فایده خدمات، دانش فرآیندهای جاری و آگاهی نسبت به قابلیت‌های سازمان را عنوان کرد. در حیطه توانایی، توانایی تفکر و اجرا به شیوه مشتری‌محور، توانایی تصمیم‌گیری درست، تشخیص وجوه فنی و مالی هر تصمیم، توانایی تشخیص سریع و صحیح نیاز هر مشتری و توانایی و توانایی برنامه‌ریزی، هماهنگی و سازماندهی را برشمرد. (فرانسیس و گرین، ۲۰۰۴) همچنین (کاردی، ۲۰۰۰)درمورد آموزشهای پرسنل در ارتباط با مشتری، پارامترهایی چون، آموزشهای نیاز محور، سازمان یادگیرنده، مسیر رسمی آموزش و توسعه را بر می‌شمارد.
همانگونه که می‌توان قابلیت‌های بالقوه پرسنل در ارتباط صحیح و مشتری‌مدارانه را بررسی کرد، می‌توان برنامه‌های تغییر ذهنیت را در برنامه آموزش‌های بدو ورود افراد گنجاند. از سوی دیگر ظرفیت یادگیری پرسنل در فضای متغیر بازاریابی، قیمت گذاری و بسته بندی از اهمیت بالایی برخوردار است تا فرد بتواند دانش جدید را با دانش پیشین خود یکپارچه کرده و اطلاعات جامع و صحیحی در اختیار مشتری قرار دهد. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) کیفیت رابطه با مشتریان را نیز می‌توان در مشخصاتی مانند جهت‌گیری‌های فردی نسبت به مشتریان، انعطاف پذیری، گشودگی در ارائه اطلاعات به مشتریان و گشودگی در دریافت پیشنهادات مشتریان تعریف نمود. (اشنایدر، باربرا، کارن، ۲۰۱۱). همچنین کارمندان باید اطلاعات کامل و روشن از محصولات و خدمات، قیمت گذاری، بسته‌بندی و قوانین حقوقی مرتبط داشته باشند و بتوانند در فرایند ارتباط با مشتری معامله‌گری مناسبی بروز دهند. آگاهی نسبت با ساختار سازمان و سیستم‌های اطلاعاتی نیز از الزامات مورد نیاز پرسنل در ارتباط با مشتری است. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) (کولاکوگل و همکاران،۲۰۰۶) برای پرسنل در ارتباط با مشتریان پیشنهاد می‌دهد تا آموزش‌هایی فراهم شود که توانایی پرسنل را در ارائه خدمات شخصی‌سازی شده افزایش دهد.
وقتی نقش مشتری در یک سازمان پررنگ‌تر می‌شود، کارمندان نیاز به شایستگی‌های محوری نه تنها در جنبه‌های فنی بلکه در مهارت‌های ارتباطی و احساسی دارند. استانداردهای ارائه خدمات به مشتریان در این‌گونه سازمان‌ها در بسیاری موارد مبهم بوده و نیاز به قضاوت فردی خواهد داشت. از پرسنل انتظار خواهد رفت تا بازه وسیع‌تری از وظایف و کارایی را بر اساس نیازسنجی خدمات و کیفیت مورد نیاز مشتری ارائه بکار گیرند. (گاراوان، ۱۹۹۷) همین منبع عنوان می‌کند که آموزش مهارت‌های اجتماعی نیز می‌تواند موجب بهبود کیفیت ارائه خدمات به مشتریان شود.
طراحی شغل برای افراد در ارتباط با مشتری
(اسیکا، ۲۰۱۰) در اهمیت طراحی شغل معتقد است که پرسنل در ارتباط با مشتریان که هویت شغلی تعریف شده‌ای داشته باشند معمولا می‌توانند به سرعت به نیازهای مشتریان پاسخ بدهند و در موقعیت‌های تعاملی با آنان موفق‌تر باشند. بولر و مک وی نیز معتقدند که تمرکز بر مشتری در یک سازمان، معمولا مرزهای بین واحد ها را شکسته و تقسیم بندی کارها را از دسته های وظیفه محور به فعالیت‌های متوجه کاربر نهایی تغییر می‌دهد. در این تغییر هدف نهایی از شرح شغل و وظیفه همکاری بیشتر واحدها برای افزایش رضایت مشتری است. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) تحقیقات همان منبع نشان می‌دهد که استخدام، آموزش و برنامه‌های ارزیابی عملکرد همگی بر مبنای اطلاعات حاصل از آنالیز شغل انجام می‌شود. در این شرایط اگرطبیعت شغل ها در حال تغییر است لازم است تا فرایند تحلیل شغل با محیط جدید تغییر کند. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) آنالیز شغل می‌تواند ورودیهای لازم برای بازاریابی و مدیریت عملیات را فراهم نماید تا در فرایند انتخاب، آموزش و مدیریت افراد برای ارائه خدمات مورد نظر و کاربرد تکنولوژی های اطلاعاتی و سیستم‌ها را بکار بسته شود.
در یک محیط قوی و مشتری-محور، کارمندان باید قدرت تغییر فعالیت‌ها و فرآیندها به منظور افزایش رضایت مشتری را داشته باشند. انتظارات استاندارد در قبال عملکرد وظیفه‌ای می‌تواند منجر به ناکارآمدی در چنین محیط‌هایی شود. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) همچنین تحقیقات اثبات می‌کند که با افزایش فشار کاری، ادامه ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان دچار مشکل خواهد شد. در واقع برای حفظ و افزایش رضایت مشتریان متعادل نگاه داشتن فشار کاری الزامی است. (باچر، اسپارک، اکالاگان، ۲۰۱۲)
(لیندگرام و همکاران، ۲۰۰۵) مفهوم استحکام در مدیریت منابع‌انسانی در سازمان خدمات محور را معرفی می‌کند که شامل
شفافیت در فعالیت‌ها، محدوده‌های عملیاتی و فرآیندها
فعالیت‌ها و پیام‌های منابع‌انسانی هماهنگ
قدرت اظهار نظر و تصمیم‌گیری از سوی مدیران منابع‌انسانی
اعتبارسنجی به این معنا که ‌استخدام و آموزش افراد با بهره گرفتن از ارزیابی عملکرد و سایر روش‌ها معتبر شود.
توافق در میان تصمیم‌گیران حوزه منابع‌انسانی است.
جبران خدمت نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری
در شرایطی که مدیریت منابع‌انسانی با اهداف سازمان همراستا می‌شود لازم است سیستم تشویق و جبران خدمت مناسب نیز توسعه یابد. اگر فردی از پرسنل در ایجاد ارزش برای سازمان، مشتریان و سایر پرسنل مشارکت جدی دارد باید به نحوی مورد تقدیر قرار بگیرد. این جبران خدمت بایستی با چشم انداز شرکت، سایر کارکردهای مرکزی منابع‌انسانی، زمان پیش‌بینی شده برای رسیدن به اهداف و ارزیابی عملکرد دوره‌ای تیم و افراد هماهنگی باشد. (گاراوان، ۱۹۹۷)