• نوآوری پیوسته؛ که از استانداردهای موجود در بازار پیروی می­ کند و می ­تواند یکی از چالش­های مهم بازار کنونی که ایجاد ارتباط بین فناوری­های جدید و بازار موجود است را پوشش دهد. این نوع نوآوری، نگرشی تصاعدی است که در قالب زیربناهای موجود ارائه می­ شود. این نوآوری­ها از طریق اطلاعات موجود در بازار نشات گرفته و با استانداردهای بازار مغایرتی ندارند. در واقع نوآوری پیوسته، بهبود مستمر در محصولات موجود در بازار با نگرشی هم­گرا است و می ­تواند نیازهایی آشکار مشتریان را در آینده با بهره گرفتن از ساختار صنعتی و رقابتی موجود تامین کند(مرتضایی، ۱۳۸۷).

• نوآوری ناپیوسته؛ که ساختارشکن است، از استانداردهای بازار پیروی نمی­کند و با تفکرات واگرا باعث می­ شود اتومبیلی که در جاده است از جاده کنده و در دریا شناور شود. نوآوری ناپیوسته با میزان دانایی و خردورزی افراد و شرکت­های حرفه­ای در ارتباط است(مرتضایی، ۱۳۸۷). در واقع این همان ساختارشکنی و خروج از استانداردهای موجود در بازار است(البته خروج از استاندارد موجود به معنای نبود استاندارد نیست بلکه ورود به استانداردهای جدید است)(مرتضایی، ۱۳۸۷).

تجدید استراتژیک
کارآفرینان معمولا به تغییر، به عنوان یک پدیده طبیعی می­نگرند(شهرکی­پور و همکاران، ۱۳۸۹؛ کریستین، ۲۰۰۴) و از آن به عنوان یک فرصت استفاده می­ کنند؛ لذا اصولا در جستجوی آن می­باشند(شهرکی و همکاران، ۱۳۸۹). این تغییرات در سازمان ها و در قالب کارآفرینی سازمانی به کمک تجدید استراتژیک صورت می­گیرد(دس و همکاران ، ۲۰۰۳؛ زهرا، ۱۹۹۶).
شارما و کریسما(۱۹۹۹) تجدید استراتژیک را تلاش­ های کارآفرینانه سازمانی که منجر به تغییرات قابل توجه در کسب و کار سازمان، سطح ساختار و یا استراتژی سازمانی می­ شود، تعریف می­ کنند.
زهرا(۱۹۹۶ و ۲۰۰۶) نیز آن را به بعضی رفتارهای شرکت از قبیل تغییر ساختار شرکت، احیای عملیات، تغییر در حوزه کسب و کار یا تغییر در رویکرد رقابتی­شان تعریف و مرتبط می­داند که شرکت باید از آن برای ایجاد ظرفیت های جدید بهره بگیرد.

کوین و میلز(۱۹۹۹) نیز مدعی شدند که کارآفرینی سازمانی یک گرایش استراتژیک است که شامل بازیابی و احیای محصول، فرایند، خدمات و استراتژی های حیاتی یا تمامی سازمان است.
اما محققان در جواب این که چرا این بُعد نیز در بسیاری از مدل­های کارآفرینی سازمانی بکارگرفته شده است، دو دلیل را بیان کرده اند:
اولا؛ آن­ها این تغییرات را برای حمایت و تشویق جریان دائمی معرفی محصول در بازارهای فعلی­شان به کار می­گیرند و همچنین آن را برای نفوذ محصولات موجود در بازارای جدید، توسعه می­ دهند(کوین، میلز، ۱۹۹۹)؛ به طوری­که شرکت­ها با آگاهی از چرخه عمر محصول، اغلب استراتژی­ های محصول­شان را حول مزیت­هایی که مرتبط با این چرخه آن­هاست، طرح ریزی می­ کنند(دس و همکاران، ۲۰۰۳).
ثانیا؛ این تغییرات به عنوان تسهیل کننده نوآوری­های دائمی به حساب می­آیند(دس و همکاران، ۲۰۰۳) به طوریکه فررا مدعی شد تجدید استراتژیک ابعاد مخالفی دارد که شامل تعریف مجدد از مفهوم کسب و کار، سازماندهی مجدد و مقدمه­ای برای تغییرات گسترده سیستماتیک می­باشد(فررا، ۲۰۰۲).
این تغییرات از طریق ایجاد و ترکیب منابع سازمانی(بی هویان و همکاران، ۲۰۰۵) در ساختارها، ظرفیت­ها و فرایندهای داخلی شرکت حاصل می­ شود(دس و همکاران، ۲۰۰۳؛ کوین، میلز، ۱۹۹۹) که این امر خود مستلزم تغییر فعالیت های زنجیره ارزش می­باشد(دس و همکاران، ۲۰۰۳). همچنین دس مدعی شد که در طرح ریزی فعالیت­های نوگرایی سازمانی، فعالیت­های حمایتی بیش از این که به فعالیت­های جاری سازمان بپردازد، به سمت مدیریت منابع انسانی و تدارکات تمایل دارد(دس و همکاران، ۲۰۰۳).
در صورتی شرکت می ­تواند از تجدید استراتژیک بهترین بهره را ببرد که شرکت، جایگاه رقابتی­اش را در جهتی تغییر دهد که به طور هم زمان هم از مزیت رقابتی فعلی استفاده کند و هم مزایایی که به موفقیت­های آتی شرکت منجر می­ شود، شناسایی کند(اریلند، هیت، وایداناس^[۸۸]، ۲۰۰۲).
توسعه کسب و کار
سومین و آخرین بعد مدل کارآفرینی سازمانی زهرا، توسعه کسب و کار می­باشد. این مفهوم جز معدود مفاهیم این مدل است که توسط محققان تعاریف نسبتا مشابهی از آن شده است.
چیزبراگ(۲۰۰۲) توسعه کسب و کار را به بعضی رفتارهای شرکت از قبیل ورود به کسب و کار جدید از طریق ایجاد یا خرید یک سازمان تجاری جدید تعریف می­ کند. همچنین این مفهوم به تلاش­ های کارآفرینانه سازمانی که منجر به ایجاد کسب و کارهای جدید درون یا بیرون سازمان می­ شود نیز اطلاق می­ شود(شارما، کریسمن، ۱۹۹۹).
اصولا این تلاش­ های نوآورانه از طریق دستیابی به بازارها و یا ارائه محصول جدید به یکی از دو شکل پیرو یا رهبرمفهوم پیدا می­ کند. همچنین این تلاش­ها ممکن است منجر به فرم جدیدی از واحدهای سازمانی شود که از نظر مفهوم ساختاری، از واحدهای سازمان فعلی مجزا و یا جزیی از آن باشد(شارما، کریسمن، ۱۹۹۹).
در واقع توسعه کسب و کار بر خلاف دو بعد دیگر این مدل(تجدید استراتژیک و نوآوری) که سعی در محکم کردن جایگاه شرکت در بازارهای موجود را داشتند، کمک می­ کند تا شرکت در ورود به زمینه ­های جدید با رشد بالا نیز موفق باشد(زهرا و همکاران، ۲۰۰۹).
فررا توسعه کسب و کار را به دو بعد رسمی و غیررسمی تقسیم ­بندی کرد(فررا، ۲۰۰۲). تلاش های غیر رسمی می ­تواند نتیجه خلاقیت و یا صرفا علاقه­­های فردی باشدکه بعضی از این تلاش­ها سرانجام توسط شرکت به رسمیت شناخته می­ شود و بخشی از مفهوم کسب و کار می­ شود. این تلاش­ها به صورت مستقل و خودگردان(بدون نیاز به کنترل و نظارت) و بدون پاداش رسمی سازمانی رخ می­دهد(فررا، ۲۰۰۲). زهرا معتقد است که برای فراگیر شدن کارآفرینی سازمانی باید به هر دو وجه(رسمی و غیررسمی) توجه کرد. او کارآفرینی سازمانی را به فعالیت های رسمی و یا غیر رسمی اطلاق می کند که هدفش ایجاد کسب و کار جدید در شرکت­های از قبیل تاسیس شده از طریق نوآوری در فرایندها و محصول و توسعه بازارها است(زهرا و همکاران، ۲۰۰۹).
ایجاد کسب و کار جدید به طرق مختلفی می ­تواند صورت بگیرد که هرکدام از نظر میزان اختیارات با یکدیگر متفاوت می­باشند. معروف­ترین شیوه ­های ایجاد واحدهای توسعه کسب و کار شامل؛ توسعه داخلی^[۸۹]، راه ­اندازی سازمان جدید^[۹۰]، ایجاد واحد کسب و کار مستقل^[۹۱] می­باشد(زهرا، گراویس، ۲۰۰۰).
اگرچه هم تجدید استراتژیک و هم توسعه کسب و کار، تغییر و نوآوری را پیشنهاد می­ کنند(شارما، کریسمن، ۱۹۹۹)، اما تفاوت تجدید استراتژیک و توسعه کسب و کار این است که توسعه کسب و کار به دنبال ایجاد کسب و کار جدید می­باشد در حالی­که تجدید استراتژیک تنها به دنبال پیکربندی مجدد کسب و کار موجود می­باشد(شارما، کریسمن، ۱۹۹۹). سطحه(۲۰۰۳) در کتاب خود این تفاوت را به روشنی نشان داده است.
بازار جدید
توسعه بازار
بازار موجود
کسب و کار جدید
کسب و کار موجود
محصول موجود توسعه محصول محصول جدید
شکل ‏۲‑۶- تفاوت در حوزه توسعه کسب و کار و تجدید استراتژیک)(سطحه،۲۰۰۳)
آنچه که تاکنون می­توان از مرور ادبیات این بخش نتیجه گرفت این است که شرکت­های کوچک و متوسط برای رشد و ادامه حیات به کارآفرینی احتیاج مبرمی دارند. توجه به این مساله به همراه ویژگی­ها و محدودیت­های ذاتی این شرکت­ها که پیش از این به آن اشاره شد، سبب شده تا وظایف اساسی این شرکت­ها در مقایسه با شرکت­های بزرگ­تر به شیوه ­های متفاوتی اجرا شود. موضوعی که در بخش بعد به طور مفصل به آن پرداخته شده است.
تفاوت های سازمان های کوچک و بزرگ
به طور کلی اصول حاکم بر فعالیت شرکت­های کوچک برخلاف بوروکراسی سازمان­های بزرگ بوده و شامل تمرکز بر بازار، مشتری­گرایی، هماهنگی با بازار و توجه به قابلیت سوددهی می­باشد(هیل، رایت، ۲۰۰۰). در واقع آمیختگی روح کارآفرینی با این سازمان­ها، سبب شده تا از بسیاری جهات با سازمان­های بزرگ متفاوت باشند(بارینگر، بلودرن، ۱۹۹۹). وجود این تفاوت­ها از یک طرف و اهمیت روز افزون این بنگاه ها در اقتصاد جهانی از طرف دیگر سبب شده تا ژورنال­ها و کنفرانس­های زیادی به این موضوع توجه و تمرکز کنند(هیل، مک گون، ۱۹۹۹). در جدول ۲-۹ به بعضی از این تفاوت­ها که توسط محققان مختلف به اثبات رسیده، اشاره شده است.
جدول ‏۲‑۹- خلاصه ای از تفاوت های شرکت های کوچک و بزرگ

عامل تفاوت
محقق

شیوه تصمیم گیری
خنیفر، وکیلی(۱۳۸۷)،کریر و همکاران(۱۹۹۴)

فرایند استراتژیک، پاداش دهی، نوع روابط درونی
کریر و همکاران(۱۹۹۴)

ساختاری
کریر و همکاران(۱۹۹۴)، صمدآقایی(۱۳۸۸) فاربر(۱۹۹۹)