• • پیوند فعالیت ها با نتایج عملکرد

• • تعیین اولیت راهبرد ها بر اساس هزینه ها

• • شناسایی هزینه های اجرای فعالیت ها یا راهبرد های ویژه

۲-۲-۱۱-۶) ارزیایی عملکرد و گزارش نتایج
پس از اجرای بودجه، برای تعیین اینکه آیا فعالیت های هر برنامه به نتایج دلخواه منجر می شود یا خیر، نیاز به تحلیل ادواری اطلاعات عملکردی دارد.

برای ارزیابی دوره ای نیز باید سیستم ارزیابی طراحی کرد و در هنگام طراحی سیستم ارزیابی باید پاسخ سوالهای زیر را مد نظر داشت.

• • آیا نتایج مورد انتظار تحقق یافته اند؟

• • آیا داه های موجود نشان دهنده ی بهبود عملکرد یا بدتر شدن آن هستند؟

• • عملکرد سازمان یا برنامه در مقایسه با استاندارها، اهداف یا عملکرد چگونه است ؟

• • چه عوامل بیرونی ممکن است بر عملکرد سازمان تاثیر بگذارند؟

• • برای بازگرداندن عملکرد به مسیر صحیح چه باید کرد؟

هنگام ارزیابی و گزارش دهی باید در این باره که چه کسی به دریافت اطلاعات عملکرد نیازمند است، تعداد دفعات ارائه اطلاعات چه قدر باید باشد و اینکه دقیقا چه اطلاعاتی باید گزارش شوند تصمیم گیری شود.درک این نکته که همه ی اطلاعات عملکرد برای همه ی کاربران و تصمیم گیران سودمند نیست، اهمیت اساسی دارد .مثلا آنچه برای مدیران صف سودمند است با آنچه برای یک مدیر ستادی اهمیت دارد تفاوت دارد.همچنین در حالی که یک مدیر صف برای بهبود برنامه نیمسال نیازمند بررسی ماهیانه یا فصلی عملکرد است، نیازهای مدیر ستادی اغلب با گزارشات سالانه برآورده می شوند.
گزارشات عملکرد ممکن است شامل پیشنهاداتی درباره ی انگیزه ها و موانع عملکرد باشد. سیاسیتهای تشویقی شامل مواردی همچون انعطاف بیشتر در مدیریت بودجه، انعظاف پذیری بیشتر در مدیریت دستمزدها ومناصب است که می توان آنها را برای اهداف مقطعی همچون پاداش، آموزش پرسنل، یا افزایش بهره وری در زمینه هایی همچون فناوری بکاربرد.
۲-۲-۱۱-۷) فراهم کردن زمینه های مدیریتی
اجرای بودجه ریزی عملیاتی مستلزم واگذاری برخی اختیارات مدیریتی است، ولی قبل از اقدام برای واگذاری مسئولیت های بیشتر به دستگاه های اجرایی در تخصیص منابع باید اطمینان حاصل کرد که دستگاه ها دارای یک چارچوب موثر و کارآمد مدیریت مالی هستند. کنترل موثر داخلی یکی از جنبه های مهم این چارچوب است که در فقدان آن مدیران نمی توانند وقوع خطاها یا تخطی از قوانین را در سازمان تحت امر خود تشخیص دهند. در نتیجه کار برای نهادهای مرکزی نظارت کننده و سازمانهای حسابرسی دشوار خواهدشد. برای کارکرد یک سیستم کنترل داخلی موثر ، وجود یک سیستم اطلاعات مدیریت کارآمد که بتواند گزارشهای مفید، به موقع و مبتنی بر آمار و داده های واقعی را تولید کند صد در صد ضروری است .از نظر سیستم سنتی مدیریت بودجه، تلاش برای ایجاد یک سیستم اصلاحی پایین به بالا توسط دستگاه مرکزی مدیریت بودجه ، یک اقدام تناقض آمیز است .هرچه سازمان مرکزی بودجه در تمرکز زدایی تصمیم گیری های مرتبط با بودجه موفق تر باشد اهرم قدرت این سازمان برای کنترل عملیات بودجه ای دستگاه های اجرایی ضعیف تر خواهد شد. کنار گذاشتن نظام سنتی مدیرت بودجه و گذار به نظام بودجه ریزی عملیاتی هم منافعی دارد و هم هزینه هایی. اینکه آیا کارگزاران اصلی اصلاحات، پیشبرد اصلاحات را در مجموع به نفع خود خواهند دید یا به زیان خود.این موضوعی است که تحت عنوان دستکاری نظام انگیزشی به منظور پشتیبانی از فرایند اصلاحات مطرح می شود:اینکه رهبری تغییرات را به دست اشخاص بسپارد که این تغییرات برای سیستم و برای خود حائز اهمیت است .
۲-۲-۱۱-۸) اقدامات نهایی
فراهم کردن زمینه موفقیت استوار بودجه ریزی عملیاتی در سنجش عملکرد به تنهایی خلاصه نمی شود، بلکه لازم است اطلاعات عملکرد به گونه ای ارزشمند به کار روند.در بسیاری از موارد برای تشویق سازمانها به استفاده از اطلاعات عملکرد جهت بهبود ارائه ی خدمات از محرکهای انگیزش استفاده می شود.این محرکهای انگیزشی شامل پاداشها و تنبیه هاست .
نمونه پاداشها :

• • افزایش منابع مالی کلی برنامه ها

• • تقدیر از کارکنان و مدیران سازمان به خاطر دستاوردها

• • گسترش مسئولیتهای سازمان

نمونه ی تنبیه ها :

• • کاهش یا محدود ساختن منابع مالی سازمان

• • کاهش حقوق مدیران

• • دستور بازرسی مدیرتی

بودجه ریزی عملیاتی در واقع به دنبال بهترین شیوه ی تخصیص منابع بودجه ای برای تحویل کالا یا خدمت با کیفیت مقبول به شهروندان یک جامعه یا مشتریان یک سازمان است . پبه همین دلیل چنین بودجه ای در قالب یک برنامه ی سالانه تخصیص هزینه ها بر اساس نتایج صورت می گیرد تا میزان مخارج انجام شده برای دستیابی به اهداف معینی مشخص شود. براساس سیستم بودجه ریزی عملیاتی تمام فعالیت های مستقیم و غیر مستقیم مورد نیاز برای رسیدن به اهداف قانون سازمان، شناسایی و هزینه ها مرتبط با هرکدام از فعالیتهای این برنامه های به دقت ردیابی می شود. بدین ترتیب هر مدیری در هر سطحی باید اطلاعات دقیق و به هنگامی در خصوص هزینه و عملکرد سازمان تحت امر خود داشته باشد تا بتواند منابع تخت کنترل خود را به کاراترین نحوه تخصیص دهد.
از طرف دیگر یکی از اهداف اصلی بودجه ریزی عملیاتی کاهش اعمال نفود های سیاسی بر فرایند تخصیص منابع از طریق ارزیابی عقلانی نیازهای یک سازمان و رفع این نیازهاست. و با تجهیز سیاست گذاران به اطلاعات مرتبط با نتایج تخصیصها، ارزیابی درخواستهای مختلف بودجه ای را بهبود می بخشد.
بودجه ریزی عملیاتی، سیاستگذاران، مدیران و اکثر شهروندان را در تصمیمات بودجه ای مشارکت می دهد. بین برنامه های بلند مدت و میان مدت و بودجه ارتباط برقرار می کند و با اعطای اختیار عمل به مدیران، امکان تخصیص بهینه را فراهم می سازد.طبیعی است که هرگونه اقدام اجرایی بدون آموزش نمی تواند به موفقیتهای چشمگیری بیانجامد.
لذا آموزش دقیق یکی دیگر از الزامات اساسی است که باید در چارچوب ظرفیت های مدیرتی ارتقا یابد و دستور العمل های لازم تدوین شود و عمل به راهبردها نیز باید مورد توجه جدی قرار گیرد.(پناهی،۱۳۸۹،۸۵-۷۸)
۲-۲-۱۲) موانع بودجه ریزی عملیاتی:
بودجه ریزی عملیاتی در صورت استقرار می تواند نظام مالی یک سازمان را متحول کند ولی این شیوه در بعد اجرایی و ساختاری با مشکلات بنیادی مواجه است. برخی از مشکلات ساختاری عبارتند از:

1. 1. دشواری در تعریف اهداف و مقاصد:

اهداف و مقاصد غالبا به طور صریح از طرف سیاستگذار یا قوه مقننه بیان نمی شود.

• • گاه اهداف متعارض با یکدیگر هستند.

• • اغلب اهداف و مقاصد قابل کمی شدن نیستند.

• • تمام هزینه ها و منافع قابل تبدیل به ارقام کمی نیستند.

• • تاکید بیش از حد بر کارآیی در اهداف برنامه

• نتایج این تحلیلها به سادگی قابل دستکاری هستند.