معمولاً این احساس با بهره گرفتن از دو دسته اطلاعات زیر به دست می‌آید:
الف ) بررسی شرایط محیطی و واقعیت‌های موجود در آن.
ب ) شناسایی مسایل و بحران‌ها و تجزیه و تحلیل توان بالقوه و فرصت‌های احتمالی آینده . در این قدم بایستی هم ضرورت تغییر را بسنجیم و هم آن را در مقایسه با سایر تغییرات اولویت‌بندی نمائیم.
قدم دوم : تشکیل ائتلافی قدرتمند برای راهبری تحول

از آنجایی که هرگونه تحولی در سازمان بایستی توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آن‌ها در ایجاد ائتلافی قدرتمند ضروری است . بدین منظور دو کار را بایستی انجام داد:
الف) ایجاد گروهی متشکل از مدیران و کارکنان باقدرت و اختیارات کافی
به منظور هدایت همه‌جانبه فرایند تغییر یا تحول
ب) تشویق افراد به همکاری باهم در قالب یک تیم منسجم هدایت من‌ها جهت ایجاد یک ما
قدم سوم : تدوین و ارائه یک دیدگاه واحد
برای هرگونه تحول نقطه استراتژیکی باید هدفگذاری شود این نقطه بایستی مافوق اهداف فعلی بوده و از آنجایی که تغییر ما بایستی ارزشی باشد غالباً یک دیدگاه یا بینش مشترک منبعث از فرهنگ‌سازمانی برای آینده تصویر می‌شود و بدین منظور بایستی:
الف) پس از تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بینش را بیابیم.
ب) استراتژیهای نیل به این بینش را طراحی نماییم.
قدم چهارم : ابلاغ بینش مشترک به کل سازمان
از آنجایی که سازمان‌های فعلی گسترده و پیچیده میباشند اعلام یک دیدگاه مشترک به راحتی گذشته نیست لذا:
الف) ا استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و پیام‌رسانی بینش فوق‌الذکر واستراتژیهای نوین آن را که منبعث از نظرات خود افراد بوده به اطلاع آنان میرسانیم.
ب) آموزش‌های لازم برای یافتن الگوها ، روش‌ها و رفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آن‌ها زمینه را آماده تحول سازمانی نماید.
قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت به سوی بینش مشترک
با توجه به اینکه سازمان‌ها خواه یا ناخواه در مسیر تحول با موانع و محدودیتهائی مواجه هستند برای غلبه بر آن‌ها توان یک مدیر کافی نیست و برای استفاده از توان سایر افراد نیز باید بدانها قدرت و اختیار لازم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغییر را فراهم و ایده‌های نوین را جایگزین ایده‌های قدیمی نماید بدین منظور بایستی:
الف) موانع تحول پیش‌بینی‌شده و در هر محدوده‌ای به کارکنان مجوز تصمیم‌گیری داده شود.
ب) سیستمها یا ساختارهائی که باعث تضعیف تحول می‌شوند شناسایی گردند
ج) برای اصلاح سیستم‌های بیمار ، افراد به ارائه ایده‌های نوین ، ریسک‌پذیری و مشارکت جمعی تشویق شوند.
قدم ششم : برنامه‌ریزی تحول
برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول صحبت از برنامه‌های بلندمدت مینمایند تحقیقات نشان میدهند که برنامه‌های بلندمدت خود نیز بایستی دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعی از تحول هم افراد را هدایت و هم آن‌ها را برای ادامه مسیر تشویق نمایند . بدین منظور بایستی:
الف) برنامه‌های بلندمدتی متشکل از تعدادی برنامه‌های کوتاه مدت جهت کسب پیشرفتهائی در عملکرد سازمانی تنظیم شود.
ب) برنامه‌های تنظیمی قدم به قدم پیاده شود.
ج) افراد و واحدهائی که در اجرای این برنامه‌ها و کسب پیشرفت‌ها موفق تر و مؤثرتر بوده‌اند شناسایی و به آن‌ها جایزه مادی – معنوی داده شود.
قدم هفتم : تلفیق پیشرفت‌های منطقی و ایجاد تحولات بیشتر
با توجه به اینکه نگرش کارگرا ارزیابی موفقیت تحول در پایان کار جای خود را به تحولات نتیجه گرا داده است.
اولاً : بایستی در مسیر تحول مقاطعی برای ارزیابی در نظر گرفته شود تا موفقیت‌ها و یا عدم موفقیت افراد را بدانها گوشزد نماید.
ثانیاً : در هر مقطع مشاوره‌ها و راهنمایی‌هایی در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهی دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگیری نماید . بدین منظور پیشنهاد‌هایی ذکرشده که در ذیل بدانها اشاره می‌کنیم:
الف)استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش بر می‌آیند.
ب) تجدید حیات فرایند تحول از طریق پروژه‌های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه‌نفس تحول ساز.
ج) استفاده از اعتبار کسب‌شده برای تغییرات به دست آمده در هر مقطعی از تحول که منطبق با تحول باشد.
قدم هشتم : نهادینه کردن نوآوری‌ها و تحولات به دست آمده
همان طور که میدانید نهادینه کردن یعنی قرار دادن تحول به دست آمده در بستر فرهنگی که در واقع در نهاد افراد جای گیرد نه طور که چنان ثابت شود که تغییر نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد . بدین منظور بایستی نتایج به دست آمده از تحول را
اولاً : مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید و موفقیت‌های سازمان را تشریح نماییم.
ثانیاً : با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیت‌های آتی ایجادنماییم.
۲-۲-۶) اشتباهات تحول در سازمان‌ها
۱-عدم ایجاد احساس ضرورت ، اولویت و فوریت :
اگر نیروهای سازمان تغییر را خود احساس نکنند و نیازی بدان نبینند اگر هم بالاجبار آن را پیاده کنند موقت بی‌ثبات و بی‌ارزش خواهد بود.
۲-عدم تشکیل ائتلافی قدرتمند در راهبری تحول:
اگر قدرت منسجم برای تحول نباشد تغییر مورد نظر به طور تمام و کمال پیاده نمیشود و نهایتاً نوآوری و نوسازی که نشانه مدیریت مشارکتی است جای خود را به مدیریت جبری و دستوری می‌دهد .
۳- نداشتن بینش یا دیدگاه:
اگر دیدگاه مشترک باهدف واحدی نباشد ارزیابی دست‌خوش سلیقه‌ها می‌گردد و اینجاست که مدیریت هدف‌دار جای خود را به مدیریت توجیه گرا و سلیقه مدار میدهد بدین شکل که هدف و وسیله جا به جا میشود و به عوض منطق ،سفسطه کاری جایگزین میگردد.
۴-عدم ابلاغ همگانی بینش:
با توجه به اینکه همه مدیران خود متحول نشده‌اند که بخواهند تحولی را در سطح کل سازمان پیاده نمایند ، هستند مدیرانی که گذشته نگرند(مرتجع) ویا حال نگرند(محافظه‌کار) لذا بیشتر به فکر تثبیت موقعیت خود میباشند تا نظام . بدین منظور بینش را بدون توجه به نظرات زیردستان و در مجموعه‌ای از خواص تنظیم مینماید و اهداف را برای زیردستان در هاله‌ای از ابهام قرار میدهد.
۵-عدم رفع موانع بر سر راه بینش جدید:
مواردی همچون غرور ، خودبینی و عدم برآورد صحیح محدودیت‌های داخلی و تعهدات خارجی عاملی میشود که در مسیر تحول نتوانیم اولاً : موانع را دقیقاً شناسایی کنیم و ثانیاً : در صورت نیاز آن را از سر راه برداریم.