کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند .
دادن حق اظهار نظر به کارکنان در مورد چگونگی انجام امور ، می تواند به بهبود ارائه خدمات و اندیشه ها برای خدمات جدید منجر شود . کارکنان غالبا آماده اند و تمایل دارند عقایدشان را پیشنهاد کنند .( بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، ۱۳۸۶ ، ص ۲-۲۳ )

مزایای توانمندی در جای دیگر ذکر شده :
۱ - افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع
۲ - کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند
۳ - کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند
۴ - باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود
۵ - تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد
۶ -کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد
۷ - کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان
۸ - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار
۹ - بهبود شرایط ایمنی در محیط کار
۱۰ - تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد
۱۱ - بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه، وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد که باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود.
۲-۱۳) موانع توانمند سازی نیروی انسانی
وتن و کمرون (۱۹۹۸ ) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند . نگرش های مدیران را می توان در سه طبقه ساماندهی کرد:
◊ نگرش های مدیران در مورد زیر دستان :
مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خود داری می کنند ، اغلب بر این باورند که زیر دستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند ؛ آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند . برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند ، یا نمی باید درگیر کارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعا مقامات بالاتر انجام می دهند . آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان . استدلال این است : علاقمندم که افرادم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت نمی پذیرند .
◊ فقدان امنیت شخصی :
بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را از دست بدهند . آنان به سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش ، دوست دارند اسرار تجارت خود را با دیگران بگویند . آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند ، یا از بر عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است : به توانمند کردن دیگران علاقمندم ، اما هنگامی که این کار را می کنم ، آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند . (بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۵ )
◊ ضعف فرهنگ سازمانی :
عدم حمایت کافی مدیران، طرح مساله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند (غلامعلی سرمد ، روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، انتشارات سمت، ۱۳۷۸،ص۲۳۱ ).
◊ عدم شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش‌ آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد. (علی رضاییان، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ،دانشکده علوم اداری دانشگاه تهران،۱۳۷۷،ص ۳۳ ).
◊ نیاز به کنترل دیگران :
مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . به علاوه ، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز ، کار گروهی ، نظام پیشنهادات ، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی ، نتایج نا امید کننده و کوتاه مدت می بینند . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم ، اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند . در غیر این صورت ، فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .
علاوه بر دلایل فوق ، کوین و اسپریتزر ( ۱۹۹۷ ) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمند سازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند ” واقعیت این ست که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمند سازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . بطور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم ک
ه واقعا به کارکنان اعتماد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمند سازی سست شود . این گونه ساختار ها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد “.
بنابراین فرهنگ بوروکراسی ( دیوان سالاری ) که شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود ، مانع تغییر است . این فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طریق دستورات سنتی قوی از بالا به پایین ، فقدان یک بینش قابل اعتماد برای آینده ، تفکر کوتاه مدت مدیریتی و فقدان حمایت مدیریت از تغییر تاکید دارد . علاوه بر این ، فرهنگ فوق توسط یک نظام پاداش دهی که بر حفظ وضع موجود تاکید دارد ، تقویت می شود . موریس و ویلکاکس ( ۱۳۷۹ ) ” ساختار سازمانی را یکی از موانع و مشکلات اجرای برنامه توانمندسازی می دانند و بیان می کنند که اگر در سازمان شما طبقات مختلف مدیریتی وجود داشته باشد ، چنین ساختاری ، دیوان سالارانه است . آنگاه برای افراد خط مقدم ، پذیرش مسئولیت ، کار بسیار مشکلی خواهد بود “ .( بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، ۱۳۸۶ ، ص۲۷ )
◊ عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی (علی اکبر بابایی و همکاران، توانمندسازی کارکنان- سرمایه‌گذاری جایگزین، مجله تدبیر، شماره ۱۲۹،۱۳۸۱،ص ۹۳ )
۲-۱۴) مدل های توانمندسازی :
مطالعه ادبیات مدیریت نشان می دهد، در مورد توانمندسازی کارکنان رویکردهای مختلفی هست . هر یک از صاحبنظران ارائه کننده مدل با توجه به تعریف خود از توانمندسازی، فرایند آن، عناصر و عوامل موثر بر توانمندسازی، که در مدل خود ارائه کرده اند در واقع، رویکردی در این حوزه را نشان می دهند که با برشمردن عناصر مشترک مدلهای آنان، می توان آنها را در یک گروه قرار داد و تحت عنوان یک رویکرد از آنها نام برد .
خلاصه رویکردها در جدول ذیل آورده شده اند.