رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنشهایی در مقابل بی عدالتی درک شده، نگریسته شوند.(زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر می دهد) . بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تاثیر نهادن برنگرشهایی همچون رضایت درونی وبیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی‌عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار درسطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می‌شود.
-
- واکنشهای نگرشی و احساسی نسبت به پیامد های خاص، سازمان و سرپرست
واکنشهای نگرشی واحساسی نسبت به سازمان عمدتا توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت قوی عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمانهارا پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قوی‌تری را بین عدالت رویه ای و نگرشها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرشها نشان داده اند. عدالت رویه ای واکنشهای شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنشهای نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان مؤثر است. برای مثال فرض شده است اعتمادبه سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویه ای مرتبط است(اسپکتور و کراش[۷۹]،۲۰۰۶).
۳-۷) مدل جامع عدالت سازمانی
بنابر نظریه لاواسن و شن[۸۰] ، برخی از نظریه ها بر پیش راندن افراد در زمینه ها و موقعیتهای سازمانی تأکید داشته ، در حالیکه تعداد دیگری از نظریه ها بر فرایندهای شناختی تاکید دارند، فرایندهایی که سبب کارکردن و باقی ماندن کارکنان در یک سازمان خاص می شود(هافمن[۸۱]،۲۰۰۹). از جمله این نظریه ها، نظریه برابری است که مهمترین آنها توسط آدامز ارائه شده است و اساساً بر دو مولفه دروندادها (شامل آنچه که افراد با خود به محیط کار می آوردند مانند مهارتهای اختصاصی، استعدادها یا تلاشهای کاری) و بروندادها (آنچه کارکنان از شغل خود بدست می آورند مانند دستمزد، فرصت پیشرفت و مزایای جانبی) تاکید دارد. ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت “فراگردهای مقایسه اجتماعی” را برجسته می سازد و تأکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می کنند؛ از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسأله “احساس بی عدالتی"، از راه حلهای موقت استفاده می کنند، با مشکلات جدی مواجه می شوند(شامز[۸۲]،۲۰۱۱). فایده دیگر نظریه برابری آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق در باره آورده ها و دریافتی های هر فرد، و آورده ها و دریافتی های دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابی های صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت. این امر بر تلاش و کوشش آنها تأثیرگذار است(کرامر[۸۳]،۲۰۰۳). وروم در نظریه انتظار خویش اینگونه تبیین می کند که ارزش، اشاره به سطح ارضاء مورد انتظار فرد از بازده شغلی خویش دارد. برای مثال، ارتقاء سازمانی بازگو کننده تغییر در سمت سازمانی است که امکان دارد با مسئولیت بیشتر همراه باشد اما به همان نسبت حقوق نیز افزایش می یابد. بدین ترتیب ارزش می تواند مثبت یا منفی باشد. از این رو چنانچه فرد، خود خواستار ارتقاء باشد، ارزش به گونه مثبت و چنانچه بدون تمایل فرد انجام پذیرد به گونه منفی در نظر گرفته می شود (ویلسون[۸۴]،۲۰۰۱). با وجود این به اعتقاد وروم، ارزش، تنها بازگو کننده احساسات فرد نسبت به بازده است و میزان رضایت خود را مشخص نمی کند. برای به کارگیری نظریه وروم در محیط کار و فراهم آوردن رضایت شغلی بر مبنای آن، مدیران باید ارزشهای مثبت پاداش دهنده را با عملکرد خوب شغلی همانند کنند(باتی[۸۵]،۲۰۱۰). مطالعات نشان داد که بین عدالت سازمانی ادراک شده و تعهد سازمانی همبستگی مثبت و معنادار وجود دارد. یافته های نشان داد که رضایت از سرپرست بر تعهد سازمانی مؤثر است(حسینی[۸۶]،۱۳۹۰). یافته های مدنی و زاهدی( ۱۳۸۴) نشان داد که درک حمایت سازمانی با قوی ترین رابطه مستقیم و مثبت، بیشترین سهم را در تبیین تعهد عاطفی و هنجاری کارکنان داشته است(مدنی و ظاهری،۱۳۸۸). در مطالعه ای ، تحت عنوان ساختار سازمانی و عدالت ادراک شده انجام دادند، بدین نتیجه رسیدند که ساختار سازمانی اثرات قابل ملاحظه ای بر عدالت سازمانی ادراک شده داشته و این امر بر رضایت کارکنان و در نهایت تلاش و کوشش آنها در سازمان مؤثر است(اسچمنک[۸۷]،۲۰۰۵). نتایج پژوهش پاوول و همکاران[۸۸] ، نشان داد که رابطه بین عدالت رویه ای ادارک شده و برآیندهای آن نزد کارکنان زن نسبت به مردان، قوی تر است. در واقع انتظارات زنان کارمند بر این است که رویه ها و مقررات سازمانی به گونه ای طراحی و اجرا شوند که انگیزه های کاری کارکنان را تقویت می کند. پژوهش های بیگلی و همکاران[۸۹] ، نشان داد که میزان عدالت رویه ای سطح واحد کاری با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه معنادار دارد.. لذا بر اساس نظریه ها و یافته های پژوهش های یاد شده، مدل مفهومی به شکل ذیل تدوین شده است:
شکل(۲-۸)، مدل جامع عدالت سازمانی(حسینی،۱۳۹۰).
بخش سوم: رهبری تحول گرا
۴-۱) تعریف و تشریح
رهبری به عنوان یکی از عوامل مهم و تأثیرگذار بر سازمان ها مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است. میزان موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، مقدار تلاش کارکنان جهت موفقیت سازمان و تأثیرگذار بودن رهبر بر کارکنان وابسته به رفتارها و سبک رهبری می باشد. در محیط رقابتی کسب و کار امروز، عمده نگرانی و تکاپوی سازمان ها در جهت بقا و توسعه و پیشرفت فراگیر آنها شکل می گیرد. در راستای این هدف خطیر، مدیران در پی شناسایی و بهره گیری بهینه از منابع و سرمایه هایی هستند که تحصیل آنها هزینه ها و زحمات فراوانی دارد. پس پیروز این میدان مدیرانی هستند که سرمایه های مذکور را به اثربخش ترین، کاراترین و بهره ورترین طرق ممکن به کار گیرند . عمده منابع هرسازمانی متوجه منابع انسانی، مالی و فنی آن است که مسلماً سرمایه انسانی تعیین کننده سمت و سوی دیگر سرمایه هاست، زیرا نیروی انسانی است که با توانایی های خود و با برنامه ریزی، دیگر منابع را به خدمت گرفته است(هادسون[۹۰]،۲۰۰۶)
رهبری تحول آفرین یکی از پارادایم های رهبری در روانشناسی سازمانی است و متغیری نوپا برای سازمان ها است و اهمیت آن برای مدیران امروز مورد توجه جدی قرار گرفته است این رویکرد ابتدا توسط داون تان، سپس جیمز مک گرگور برنز و در نهایت به وسیله ی برنارد باس مطرح شده است از دیدگاه باس رهبران تحولی تأثیر شگرفی بر زیردستان خود دارند. از منظر او رهبران تحولی تعهد زیردستان را به اهداف سازمان برانگیخته و آنها را برای تحقق آنها توانمند می کنند. او معتقد است که این رهبران نیازهای سطح بالای زیردستان را تحریک می کنند، به نحوی که زیردستان تمایل شدیدی به صرفنظر کردن از نیازهای خود، به نفع نیازهای گروهی و سازمانی، پیدا می کنند. او ویژگی های رهبران تحولی را در چهار بعد تشریح می کند:
نفوذ آرمانی[۹۱]: رهبران برای زیردستان یک الگوی رفتاری اند. زیردستان از پیروی او خرسندند و برای او احترام وصف ناپذیری قائلند.
ترغیب ذهنی[۹۲]: رهبر با تدارک وظایف و فعالیت هایی برای زیردستان، قوه ی نوآوری آنها را تحریک می کنند. به نحوی که آنها تحریک می شوند که برای انجام بهتر وظایف به طور مداوم شیوه های جدیدی را به کار برند.
انگیزش الهام بخش[۹۳]: رهبر برای انگیزش زیردستان با شناسایی فرصت ها، به ترسیم چشم اندازی از آینده سازمان می پردازد و با اشتیاق زیاد نسبت به تحقق آن، در زیردستان اشتیاقی همگانی برای تلاش مضاعف در جهت تحقق آن ایجاد می کند.
ملاحظه ی فردی[۹۴]: رهبر توجه ویژهای به احساسات و نیازهای رشد و پیشرفت زیردستان دارد و به لحاظ مهارت و استعداد و توانایی، فرصت های یادگیری جدیدی برایشان فراهم می کند. او با قدردانی به موقع، زحمات آنها را جبران می کنند. (زین آبادی، ۱۳۹۰)
رهبری تحول آفرین یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده نسبت به رهبری است که تحقیقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است. نظریه سبک رهبری تحول آفرین یکی از چهارچوبهای نظری در دنیا است، که از سوی برنز (۱۹۷۸) و باس (۱۹۸۵) مطرح شده است. در سال های اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی نوین مدیریتی رهبری تحول گرا شده است. به طوری که تنها در طی سال های ۱۹۹۰تا ۱۹۹۵ بیش از یکصد پایان نامه و تحقیق در دانشگاههای مختلف دنیا، مفهوم رهبری تحول آفرین را بررسی کرده اند. باس در سال ۱۹۹۰، بیان کرد که رهبران می توانند با بهره گرفتن از ویژگی های رفتاری رهبری تحول آفرین، پیروان خود را به سوی عملکرد بیش از انتظار، رهنمون کنند(هامفرس[۹۵]،۲۰۰۳).
ساختار این فصل شامل تئوری رهبری تحول گرا، اهمیت و تکامل رهبری تحول گرا، مولفه ها و ویژگی های رهبری تحول گرا[۹۶]، مفاهیم رضایت شغلی[۹۷]، رفتارشهروندی سازمانی[۹۸]، تعهد سازمانی[۹۹]، میل به ماندن[۱۰۰] و توانمند سازی[۱۰۱] کارکنان در سازمان می باشد.
یکی از جدیدترین رویکردهایی که برای مطالعه رهبری پدید آمده است، مدل رهبری تحول آفرین- مبادله ای (۱۹۹۵) می باشد. طراحی شده توسط باس (۱۹۸۵) و عملیاتی شده از سوی باس و آوولیو (۱۹۹۵) می باشد. جیمز مک گریگور برنز در سال ۱۹۷۸ اولین کسی بود که در کتاب خود با نام ((رهبری)) اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در حوزه های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد(دولیز[۱۰۲]،۲۰۰۵)
برنز (۱۹۷۸) اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مبادله ای تمایز قائل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می شوند. سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است باس (۱۹۸۵)، بنیس (۱۹۸۵)، تی چی و داوانا (۱۹۸۶)، کونگر و کانوگو (۱۹۸۷)، کانرت و لوئیز (۱۹۸۷)، ساشکین (۱۹۸۸)، شامیر و هاوس (۱۹۹۳)، هاوس (۱۹۹۷) به طور کلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند :خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می کنند، و می توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می شود و به افراد کمک می کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند(لندروم[۱۰۳]،۲۰۰۰).
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده ترغیب می نماید. (۲۰۰۳، Higgs)
باس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می کند، کارکنان را تشویق می کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند. (بروک و کالینز[۱۰۴]،۲۰۰۱).
رهبر مبادله ای از نظر باس کسی است که رابطه داد و ستد رهبر- پیرو را ترجیح می دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پایه ای، مرتفع می کند. این رهبر در خطر گریزی بهتر عمل کرده و به زیردستان اطمینان می دهد و به آنها اجازه رسیدن به هدفها را می دهد. سومین مؤلفه این مدل به عنوان رهبری غیر مبادله ای یا عدم مداخله گر، خوانده می شود که سبکی “بی مبالات ” در رهبری است که رابطه ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است. این رهبران هنگامی که لازم است، غایب هستند، از قبول مسئولیت سرباز می زنند و در خواست های کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی کنند(گاردنر[۱۰۵]،۲۰۰۲).
باس در تالیفات خود جوهره مفهومی رهبری تحول آفرین را چنین توصیف می کند: رهبری تحول آفرین به عملکرد رهبری اطلاق می شود که درصدد است از طریق نفوذ آرمانی، الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرانه پیروان را حد داری فراتر از منافع زودگذر شخصی به حرکت وادارد. در این راستا، دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخش زمانی فرصت ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی را از آینده ترسیم کند . روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند، الگوی هدایت گری را به دیگران ارائه دهد، استانداردهای بالایی را برای دیگران تعریف کند وسرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد. (بیک زاد و فلسفی، ۱۳۸۸)
۴-۲) تاریخچه رهبری تحول گرا
جیمز مک گریگور برنز (۱۹۷۸) اولین کسی بود که در کتاب خود با نام ((رهبری)) اصطلاحات رهبری مبادله ای و تحول آفرین را به کار برد. این اصطلاحات به سرعت در
حوزه های مدیریت سازمانی به کار گرفته شد. برنز اولین سنگ بنای نظریۀ رهبری تحو ل گرا را با شناسایی دو نوع سبک رهبری مراوده ای در برابر تحول گرا گذاشت. به نظر برنز ، رهبر
تحول گرا، به ایجاد تحول و تحول زایی می پردازد، ارزش هایی که رهبر تحول گرا دنبال
می نماید، ارزش های غایی نظیر آزادی، عدالت و برابری است. این نوع رهبران پیروان خود را به سطوح بالاتری از اخلاق و روحیه ارتقاء می دهند. به طور خلاصه، راز یا محور رهبری تحول گرا از نظر برنز این است که ((افراد را به سوی بهتر شدن خودشان هدایت می کند)).
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله ای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵، باس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول آفرین را تجویز
می کرد. باس و آولیو در سال ۱۹۹۵ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش نامه ای با نام ((پرسش نامه چند عاملی رهبری)) به صورت عملیاتی درآورند(هیگز[۱۰۶]،۲۰۰۳).
سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است ( باس (۱۹۸۵)، بنیس (۱۹۸۵)، تی چی و داوانا (۱۹۸۶)، کونگر و کانوگو (۱۹۸۷)، کانرت و لوئیز (۱۹۸۷)، ساشکین (۱۹۸۸)، شامیر و هاوس (۱۹۹۳)، هاوس (۱۹۹۷) ). به طور کلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می کنند، و می توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می شود و به افراد کمک می کنند که مسائل را به روشی جدید ببینند(لندروم[۱۰۷]،۲۰۰۰).
باس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می کند، کارکنان را تشویق می کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند(بروک و کالینز[۱۰۸]،۲۰۰۴).
رهبر تحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد می کند و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و پتانسیل توسعه می دهد. علاوه بر این، رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خود، به منافعی توجه کنند که به گروه نفع برساند. در مقابل رهبری تعامل گرا شامل مبادله منابع سازمانی و پاداش اقدام و عملکرد
می باشد . برنز (۱۹۷۸) بیان می کند که رهبری تعامل گرا محدود به دامنه است چون منابع کمیاب هستند و قدرت، پراکنده است. بنابراین اختیار عمل رهبر محدود است. رهبران تعامل گرا یک مبادله اقتصادی و هزینه - منفعت را با پیروان دنبال می کنند. در این رابطه، نیازهای مادی و روانی در عوض عملکرد کاری مورد انتظار، برآورده می شود. باس (۱۹۹۰) کار برنز را به یک الگوی رهبری تحول گرا و تعامل گرا توسعه داد. هر دو دسته رهبر ی، شامل دامنه ای از رفتار و سبک های مرتبط با خود می باشد(داکت[۱۰۹]،۲۰۰۳).
۴-۳) اهمیت رهبری تحول گرا
بی گمان یکی از عوامل تأثیرگذار بر پیشرفت های جوامع بشری سبک های رهبری مدیران بر زیردستان است. از ویژگی های دنیای امروز روزافزون نیازهای انسان است. یکی از این نیازها داشتن مدیر و سرپرستی است که توانایی ایجاد روابط درست و منطقی با زیردستان را داشته باشد و از به وجود آمدن هرج و مرج جلوگیری کند. مدیریتی که امروزه در جهان مطرح است باعث به وجود آمدن مشکلاتی شده است که غیر قابل جبران است و همین امر باعث اهمیت موضوع شده است. درست است که مدیر وظیفه حفظ نظم و ایجاد قانون و اجرای مقررات را بر عهده دارد، ولی چگونگی ایجاد نظم که باعث افزایش تعهد سازمانی کارکنان شود، بسیار مهم است. (سیدی و ایزدی، ۱۳۸۸)
جهان معاصر با سرعتی شگفت انگیز در حال تحول است، اگرچه این تحول در تمام دوران وجود داشته، ولی امروزه این تحول چه به لحاظ محتوا و چه به لحاظ سرعت بی سابقه است. سازمان ها به عنوان یکی از بارزترین مشخصه های جوامع امروزی نیز به سرعت در حال تغییرند و نقش نیروی انسانی در این تحولات غیرقابل انکار است. در نظام کنونی ارتقای عملکرد فردی و سازمانی، یکی از اهداف عمده هر سازمان زنده و فعالی است. اگر منابع انسانی را یکی از مهم ترین ارکان ارتقای عملکرد سازمان بدانیم، واضح است که بررسی متغیرهای اثرگذار برعملکرد آنان تا چه اندازه راهنمای مدیران در بهبود عملکرد سازمان خواهد بود.
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است. رهبران تحول آفرین افراد جذابی هستند که زیردستانشان را به لحاظ عاطفی واحساسی شناسایی می کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش ها و کوشش های فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آنها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک
چشم انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت آمیز از طریق تأکید و علاقه مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می آورد، ابلاغ می کنند(اشنایدر و جرج[۱۱۰]،۲۰۱۱)
پیشرفت های اخیر در نظریه های رهبری، از نظریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیر متعارف فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبر می دانست، به سمت
نظریه های نئو کاریزماتیک و رهبری تحول آفرین که به توانمند سازی پیروان برای عملکرد مستقل توجه می کنند، تغییر یافته است. رهبران تحول آفرین توجه پیروان را به اهداف جمعی هدایت کرده و برای تحریک انگیزه های سطح بالای کارکنان، آنان را در تعقیب اهداف سازمانی ترغیب می کنند باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول آفرین زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را توسعه بخشد، آنها را برای پذیرش ماموریت گروه آگاه کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش، برای منافع گروه، برانگیزاند.
همچنین تحقیقات نشان داد بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، مبادله رهبر - پیرو و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.
۴-۴) رهبری در تحول سازمان
رهبری واژه ای است که تصورات مختلف را در افراد مختلف، مجسم می کند. در حالی که برای بعضی از افراد به معنای نفوذ می باشد برای بعضی از افراد دیگر، به معنای قدرت و اختیار می باشد. رهبری رسمی، زمانی که یک سازمان رسماً، به وسیله یک رهبر قدرت و اختیار را وقف رهبری و راهنمایی دیگر در سازمان ها می کند، رخ می دهد. رهبری غیر رسمی، زمانی که دیگران در سازمان غیر رسمی، مطابق یک قدرت و نفوذ را برای هدایت و رهبری عملکردشان وقف می کنند، رخ می دهد.فردی که عملکرد دیگران را هدایت می کند یا تحت تاثیر قرار می دهد، رهبر نامیده می شود و افراد هدایت شده یا تحت نفوذ قرار گرفته شده، پیروان نامیده می شود.
امروزه رهبران تغییر می کوشند سازمان خود را با محیط همراه سازند و در کارکنان حس امنیت ایجاد نمایند و با پیشرفت و توسعه تغییر، آن را برای آینده آماده کنند. رهبران تغییر وظیفه سخت و دشواری برای پیشبرد تغییر بر عهده دارند و این هنگامی است که کارکنان به دنبال استحکام و ثبات می باشند.
تغییر یک فرایند چرخه ای است. برای اصلاح و بهبود تغییر به طور کارا، باید چند چیز را به طور همزمان انجام دهید و همواره تعادل بین نظم و بی نظمی را در نظر داشته باشید.
چرخه های مدیریت شامل مراحل زیر می باشد:
درک شرایط موجود.
|
[چهارشنبه 1400-08-05] [ 02:39:00 ق.ظ ]
|
