(سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) بیان می‌کند که اگر سازمان علاوه بر دوره‌های آموزشی برای کارمندان، سیستم جبران خدمت انگیزشی مناسبی طراحی کند تعداد بیشتری از کارمندان برای کمک به مشتریان فراتر از حیطه مسئولیت خود اقدام خواهند کرد. همچنین کارمندانی که در قبال عملکرد خود پاداش منصفانه دریافت می‌کنند بیش از سایرین علاقمند به رفع نیازهای مختلف مشتریان هستند. همچنین (هریس، آلبانا، ۲۰۰۱) مدلی از پرداخت‌های انگیزشی پیشنهاد می‌دهد که در آن سود سازمان، درآمد مورد نظر پرسنل و رضایت مشتریان به بالاترین سطح خود برسد.

داشتن سطوح مناسبی از پرداخت و سایر فرم های پاداش، در ایجاد انگیزش پرسنل در ارتباط با مشتری موثر است تا عملکرد صحیح در شغل های خدماتی و ارائه خدمات با کیفیت و تعامل موثر با مشتریان، نیازها، درخواست‌ها و شکایت‌های آن‌ها شکل بگیرد. (مارتین، بوش، ۲۰۰۱) مراجع دیگر پرداخت بالاتر نسبت به صنعت را به عنوان یکی از اجزای سیستم ایجاد مشارکت بالا برای پرسنل در ارتباط با مشتریان بر می‌شمرد. مراجع دیگر تاکید می‌کنند که افزایش پاداش‌های مالی همانند رهبری حمایتگر در قبال کارمندان منجر به کاهش نارضایتی مشتریان می‌شود. ( اسیکا، ۲۰۱۰) و از سوی دیگر احساس پاداش منصفانه منجر به رفتار مناسب‌تر با مشتریان می‌شود.(تسور، لین، ۲۰۰۴و هوسر و همکاران، ۱۹۹۴)
مشوق‌هایی مانند سرمایه‌گذاری جاری در آموزش، امنیت پرسنل، پرداخت‌های نسبی بالا و سیستم‌های مدیریت عملکرد موجب ایجاد اعتماد در افراد می‌شود. (سولنت، پالسن، ۲۰۰۵) همچنین جهت حفظ کارمندان با ارزش، این افراد باید برای رفتارهای مشتری‌مدارانه و عملکرد بالا تشویق شوند. (کیم، ۲۰۰۴) همچنین (هومبرگ و همکاران، ۲۰۰۰) در تحقیقی جامع اثبات می‌کند که از آنجا که مدیران ارشد نقش کلیدی در ایجاد گرایش های مرتبط با مشتری در محیط کار دارند، افزایش پاداش‌های مالی مدیران نیز منجر به افزایش رضایت مشتریان می‌شود.
ارزیابی عملکرد در مورد نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتریان
با تغییر نقش مشتری، وظایف و نقش‌های کارمندان نیز تغییر می‌کند این موضوع نیاز به تطبیق و گسترش پارامترهای ارزیابی عملکرد را افزون می کند. در این فضا، فرمت‌های دقیق و از پیش تعریف شده برای ارزیابی عملکرد احتمالا نیازهای فضای دینامیک و متغیر در ارتباط با مشتری را پاسخ نخواهد گفت. (گاراوان، ۱۹۹۷) فعالیت‌های فرایند ارزیابی عملکرد که لازم است اثر قابل توجهی بر رفتارهای خدمت‌محور داشته باشد شامل بازخورد مدیران به پرسنل نیز خواهد بود که باعث می‌شود ورودی پرسنل نیز به چرخه ارزیابی وارد شود. (برنتانی، ۲۰۰۱)
در مدل‌های ارزیابی عملکرد جدید لازم است کارایی فنی افراد به اندازه مهارت‌های ارتباطی و احساسی آن‌ها مورد ارزیابی قرار گیرد. همچنین باید به منابع جدیدی برای انجام ارزیابی عملکرد دست یافت. در یک محیط مشتری‌محور، مشتری مهم‌ترین و بهترین منبع انجام ارزیابی عملکرد پرسنل خواهد بود. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) بسیار مهم است که توانمندی‌های گسترده، تطابق فردی و مسایل مرتبط با مشتری در ارزیابی عملکرد لحاظ شود. مشخصاتی مانند انطابق پذیری و رفع نیازهای مشتری در محیط‌های دینامیک امروز نباید بصورت بخش‌های اختیاری شغل لحاظ شود. ارزیابی عملکردی که بر بازه وسیعی از توانمندی‌ها انجام پذیرد موجب ترغیب انعطاف پذیری و انطابق پذیری در محیط کارشده و رضایت مشتریان را به ارمغان خواهد آورد. (بولر ، مک وی، ۲۰۱۲) تعریف و اعمال پارامترهای دقیق برای ارزیابی عملکرد باعث اثر جدی بر کارایی افراد و تیم ها شده و مشخصا مشتری- محوری در میان کارمندان را افزایش می‌دهد. .(گاراوان، ۱۹۹۷)
مدل منابع‌انسانی مشتری‌محور
گاراوان معتقد است: توسعه و تغییر نقش مشتریان در سازمان‌های امروزی لزوم گسترش فعالیت‌های مدیریت منابع‌انسانی به خارج از مرزهای سازمان و درگیر نمودن همه دینفعان سازمان در ان را جدی می کند بخصوص که مشتریان با نیازمند‌ی‌ها و تمایلات ویژه خود مهم‌ترین دینفعان سازمان به حساب میایند .(گاراوان، ۱۹۹۷) در این میان صنعت بانکداری به شدت تحت تاثیر تغییرات اقتصادی و فلسفه مشتری- محوری قرار گرفته‌است. (گراف، ۲۰۰۷) اثر کلی تغییرات ساختاری و فنی در فعالیت‌های منابع‌انسانی بعنوان منبعی از مزیت رقابتی بیش از هر زمانی اهمیت یافته‌است. بانک‌ها از سازمان‌های انجام دهنده درخواست به سمت سازمان‌های مشتری- محوری حرکت می‌کنند که دایما بدنبال بازارها و محصولات جدید هستند. بدلیل ذات خدماتی این کار، مدیریت منابع‌انسانی به عنوان یکی از فاکتورهای اجرای برنامه‌های استراتژیک شناخته می‌شود. (پاپاسولو، ۲۰۰۲) تحقیقات جمع‌ آوری شده در (حسنقلی پور و دیگران، ۱۳۹۱) نشان می‌دهد که اجرای مولفه‌های بازاریابی درونی در بانک‌ها تاثیر مثبت بر جهت‌گیری‌های مرتبط با مشتری دارد. همچنین سلیمانی بشلی در نتایج تحقیقات مختلف نشان می‌دهد که کارکنان خدماتی بصورت عام وکارکنان سازمان‌های مالی بصورت خاص در جلب مشتریان و ایجاد وفاداری آن‌ها نقش قابل توجهی دارند. (سلیمانی بشلی، ۱۳۹۱)
اما در میان تحقیقات مختلفی که سعی در نشان دادن رابطه میان ادراک و رفتار پرسنل و مشتریان داشته اند تعداد بسیار اندکی کل فرایند مدیریت منابع‌انسانی را بررسی نموده‌اند. (یانگ، ۲۰۱۲) تنها مدل منابع‌انسانی خدمت‌گرا توسط اشنایدر و بوون توسعه یافته‌است که به شکل زیر نمایش داده می‌شود. (اشنایدر، ۱۹۹۴)

شکل۱- مدل مدیریت منابع‌انسانی مشتری گرا(اشنایدر ۱۹۹۴)
در این مدل مشخصات فردی پرسنل و مشتریان، فرآیندهای انتخاب و استخدام و اجتماعی سازی پرسنل به عنوان ورودی‌های مدل بخش انسانی- ارائه خدمات بیان شده‌است. (اشنایدر، ۱۹۹۴)
همین مرجع همچنین مدل دیگری را برای درگیر نمودن پرسنل در یک سازمان خدمات محور پیشنهاد می‌کند.
استخدام پرسنل با جهت‌گیری‌های مشتری‌مدارانه
برخورد مناسب با پرسنل (پیشنهاد برنامه انعطاف‌پذیر، افزایش مشارکت و همکاری بین‌فردی، و پرداخت‌های رقابتی)
توسعه مدیران برای تبدیل شدن به مدل مشارکت و اشتیاق از طریق مربیگری، آموزش، توسعه از طریق تجربه مناسب، و بازخورد گرفتن از پرسنل)
(اشنایدر و بون، ۲۰۰۹) سر تیتر های اصلی زیر را برای ایجاد محیط خدمت‌محور ارائه می‌دهد.
استخدام افراد با جهت‌گیری و آموزش لازم برای برقراری ارتباط با دیگران
تامین نیازمند‌ی‌های پرسنل برای ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان
ارائه خدمات داخلی مناسب به پرسنل در ارتباط با مشتریان( بازاریابی داخلی)
سیستم مدیریت عملکرد و سیستم ارزیابی متمرکز بر کیفیت خدمات و رضایت مشتریان
تعیین عملکرد روزمره سازمان در راستای اهداف رضایت مشتریان
وجود مدیران و رهبران با دیدگاه خدمت‌محوری و مشتری ‌مداری
به جز مدل‌های ارائه شده در بالا، مدل کامل دیگری که اجزا و کارکردهای مدیریت منابع‌انسانی را برای استراتژی مشتری ‌مداری مجتمع کند یافت نشد.
مدل مفهومی اولیه
مجموعه نظریات و تحقیقات محققان را میتوان بصورت خلاصه در جدول زیر آورد. طبق روش تحقیق و مدل مورد انتظار میتوان فرآیندهای اصلی شامل کارکردهای مدل منابه انسانی و سایر دلایل و زمینه ها را شناسایی نمود.
جدول ۱:مدل خلاصه فصل دوم